Как команда превращается в толпу

Впрочем, в этом есть и своя слабость. Когда компания начинает расти и развиваться, наш VUCA-мир начинает подкидывать сюрпризы, не всегда приятные, проверяющие компанию на прочность. Как пишет Юрген Аппело: «Редко когда попадаются игры, не предусматривающие конкуренцию между игроками, и лишь немногие системы обходятся без конфликта». И вот умение «разрулить» конфликты роста определяет, сможет ли компания остаться активной и живой, или что-то «пойдет не так».

Многие руководители воспринимают организацию как некий механизм, полностью описываемый инструкциями, положениями, меморандумами, процедурами и приказами по отделу кадров. По их мнению, любые изменения в компании происходят предсказуемо и планируемо. Хотя я снова соглашусь с Юргеном Аппело – «Теория хаоса учит, что даже самые небольшие изменения в начальных параметрах динамической системы могут впоследствии вызвать серьезные последствия… Несмотря на созданные за последние сто с лишним лет многочисленные теории, экономисты так и не смогли предложить модель, которая позволяла бы достоверно предсказывать экономические кризисы». А нынешний мир гораздо лучше описывается теорией хаоса, чем стройными математическими моделями.

Поэтому, когда земля начинает уходить из-под ног, у менеджеров компании существует два глобальных выхода – либо попытаться удержать все происходящие формализацией процессов, либо, как серфер, проявлять гибкость в попытке «поймать волну».

Чаще компании выбирают первый путь. Он понятнее, проще и кажется более результативным. Отвечу еще одной цитатой Аппело - у предсказуемости есть коварная сестра, которую зовут сложность. Получается, в попытке зафиксировать меняющуюся реальность приходится либо жертвовать «тонкими настройками», либо формализовывать любой «чих», происходящий в компании. Это делает ее неповоротливой и негибкой. Конечно, попытки удержаться на волне успеха, продлить гомеостаз понятны и выбор «вчерашних успешных решений» очевиден, но он загоняет компанию в тупик. Простые и очевидные решения – это самый привычный путь решения проблем, но они не всегда работают. «Системы в большинстве случаев оказываются сложными, а не линейными, поэтому нужно фокусироваться на адаптивности, а не на предсказуемости» - советует Юрген Аппело.

И, когда мы говорим о сотрудниках такой компании, возникает эффект «лягушки в кипятке» - их деятельность, некогда динамическая и живая, потихоньку стреноживается и урезается процедурами, схемами бизнес-процессов, протоколами согласования и прочими полезными, в общем-то, вещами. Приходит порядок, уходит креатив, он плохо уживается с бюрократией.

Самые шустрые начинают уходить из компании, как только чувствуют, что «воду стали подогревать». Многие ждут, пока «вода не станет нестерпимо горячей», а некоторые так и замирают в этом формализующем «кипятке». И тогда каждый чувствует себя просто винтиком механизма или кирпичом в стене. Фредерик Брукс еще 35 лет назад писал: «Метафора строительства пережила свое время. Пора снова вносить изменения. Если, как я считаю, создаваемые сегодня концептуальные структуры слишком сложны, чтобы их можно было точно специфицировать заранее, и слишком сложны, чтобы строить без ошибок, тогда нужен радикально иной подход. Обратимся к природе и рассмотрим сложность живых созданий, а не безжизненных творений человека. Там мы обнаруживаем конструкции, сложность которых вселяет в нас ужас. Один только мозг настолько сложен, что невозможно составить его схему. Его мощь невозможно повторить, он богат своеобразием, способен к самосохранению и самообновлению. Секрет в том, что мозг растет, а не строится». И если треть века назад Брукс писал это про программные системы, теперь эта сентенция применима к любому бизнесу.

Второй путь ослабляет компанию. Да, любые перемены делают компанию уязвимой – как путника, который слабее всего, когда вышел из одного города, но пока не достиг другого.

Пока компания на пути к своей цели, пусть даже промежуточной, она находится в неопределенности и потому уязвима. И люди, являющиеся членами этой компании, тоже чувствуют себя уязвимыми. Проходит кураж первых успехов, драйв первых побед, в работу потихоньку вползает рутина… Чтобы поддерживать «костер» той культуры, которая стала причиной успеха, нужно доверие. Саймон Синек пишет: «Лидер — тот, с кем сотрудники чувствуют себя в безопасности, кто создает круг доверия. Но создать доверие и безопасность — особенно в условиях экономических колебаний — означает взять на себя большую ответственность». И не все руководители готовы брать эту ответственность, не все готовы следовать объединяющим ценностям, если они лишают их прибылей и дивидендов. И тогда команда рушится. Я видела это много раз. Иногда это происходит быстро, буквально на глазах – пара глобальных поступков руководства, перечеркивающих все, ради чего люди приходили сюда – и уходит костяк, создавший эту компанию как ценность. На их место приходят люди, увидевшие совсем другую компанию и приспосабливающиеся к ее обновленным корпоративным ценностям, а иногда и размывающие их. Ведь самые яркие носители ценностей ушли, компания «в пути» больше начинает заботиться о том, как бы достичь цели, а не о доверии и комфорте своих сотрудников. Иногда «старичков» вынуждают заботиться о новеньких – обучать, выращивать, называя это обтекаемым словом «взаимодействие или сотрудничество». При этом забывают о том, что сотрудничество хорошо, когда оно равноценное и обогащает всех его участников. А если это просто попытка поделить знания, причем часто забесплатно, унифицировать сотрудников, лишить их конкурентных преимуществ на рынке труда – не стоит удивляться их уходу из компании. Или снижению продуктивности до минимально приемлемых показателей. И, конечно, утрате доверия.

Результат налицо – «круг доверия» сужается до одного человека. Команда превращается в толпу. В наиболее патологических случаях толпа может переродиться в стаю (где идет безжалостная конкуренция за ресурсы) или стадо (группы абсолютно равнодушных ко всему людей, которые просто продают свое рабочее время и покорно отсиживают его в офисе/на производстве/в поле/на складе). Их начинают стимулировать кнутами и пряниками, работа становится исполнением обязанностей и от былой славы компании не остается и следа. А иногда и от самой компании. Много звучных имен и крупных компаний «споткнулись» на пути к успеху или его поддержанию.

Есть ли выход из этого тупика? Отвечу словами Юргена Аппело, которые подходят для любого бизнеса: «У разработчиков и менеджеров много общего, мы все — садовники. Мы не строим системы программного обеспечения и команды, мы выращиваем их. Мы сажаем семена, вносим удобрения и подкармливаем наши системы. Мы знаем, что молодые системы требуют больше заботы, чем зрелые. Мы выпалываем все, что высасывает энергию из наших растущих систем, а когда подходит время, заменяем старое новым».