Приватизація в Україні: разова угода чи національна стратегія?

Приватизацію в Україні майже постійно подають як вимушений крок.

Її описують як спробу закрити бюджетні дефіцити, залучити іноземний капітал або виконати вимоги міжнародних кредиторів. Проте кожен, хто працював у наглядовій раді великого державного підприємства, знає: реальність значно складніша за звичайний аукціон.

Під час моєї роботи в Центренерго я на власному досвіді побачив зіткнення економічної теорії із системною реальністю. На папері компанія виглядала типовим кандидатом на продаж: фінансово нестійка, з високим борговим навантаженням і потребою у глибокій структурній трансформації. У теорії такий актив слід або докапіталізувати, або передати стратегічному інвестору.

Однак Центренерго не існувало у вакуумі. Воно було ключовим покупцем вугілля і подекуди — єдиним гарантованим офтейкером для державних шахт. Виник парадокс: держава офіційно виставляє компанію на продаж, але одночасно очікує від неї забезпечення соціальної та регіональної стабільності. Коли політичні завдання вступають у конфлікт із комерційною логікою, інвестори бачать лише невизначеність. У результаті змінюється периметр приватизації, переносяться строки, а актив роками перебуває у стані очікування.

Тінь умовних зобов’язань

Подібна динаміка спостерігається і навколо Одеського припортового заводу. Це сучасний комплекс із виробництва аміаку та добрив із розвиненою експортною інфраструктурою. Проте його перспективи обмежує спадщина судових і арбітражних спорів. Значні арбітражні вимоги, пов’язані зі структурами Group DF, включно з рішеннями на сотні мільйонів доларів, створюють постійний ризик примусового виконання.

Незалежно від остаточного юридичного результату, сама наявність неврегульованих претензій серйозно ускладнює оцінку активу. Сучасне підприємство втрачає інвестиційну привабливість, коли покупець не може чітко оцінити масштаб потенційних зобов’язань. Це не поодинокі випадки, а прояв глибшої структурної проблеми.

Отже, питання для України полягає не в тому, чи потрібно приватизувати, а в іншому:

Чи є приватизація окремою транзакцією — чи частиною цілісної стратегії державної власності?

Структурна прогалина

Протягом трьох десятиліть українська приватизація мала епізодичний характер. Вона активізується під тиском бюджетних обмежень і сповільнюється в періоди політичної обережності. Водночас стабільної доктрини держави як власника так і не було сформовано.

Україна володіє стратегічними активами в енергетиці, транспорті та хімічній промисловості, але не має чіткої відповіді на три ключові питання: що держава повинна

зберегти у власності? у чому залишатися міноритарним акціонером? від яких активів повністю відмовитися? Без цих принципів кожен продаж стає ситуативним, а вартість активів автоматично включає суттєву «знижку на невизначеність».

Є й ширше стратегічне питання, яке не можна ігнорувати. Масштабна приватизація в умовах війни неминуче відбувається за занижених оцінок. Країнові ризикові премії залишаються високими, довгострокові прогнози попиту — невизначеними, а вартість фінансування — підвищеною. Продаж стратегічних активів у таких умовах може перетворити тимчасовий геополітичний ризик на постійну втрату вартості. Якщо підприємство не потребує негайної докапіталізації, цілком логічно поставити питання: чи максимізує приватизація під час війни довгострокову національну вигоду?

Міжнародні орієнтири

Інші країни також проходили через подібні виклики, поступово переходячи від ситуативних продажів до інституційної системності.

В Об’єднаних Арабських Еміратах держава діє як суверенний інвестор через такі платформи, як Mubadala чи ADQ. Це насамперед професійні розпорядники капіталу з чіткими мандатами та стандартами управління. Хоча Україна не має подібного фінансового ресурсу, сам підхід до інституційної організації заслуговує на увагу.

Казахстан обрав шлях консолідації стратегічних підприємств під єдиною структурою — Samruk-Kazyna. Такий формат забезпечує масштаб і чіткішу відповідальність, але водночас потребує сильних механізмів стримувань і противаг, аби уникнути надмірної концентрації впливу. Консолідація сама по собі не усуває ризиків управління — вона лише змінює їхню форму.

Найближчим для України прикладом може бути Франція. Через Agence des Participations de l’État держава професіоналізувала функцію акціонера. У таких компаніях, як Renault чи EDF, держава виступає структурованим інвестором із чіткими лініями підзвітності та фінансовими очікуваннями. Це не ідеологія, а інституційна архітектура.

Управління важливіше за форму власності

Міжнародний досвід дозволяє зробити чіткий висновок: вирішальним чинником вартості активу є не частка державної власності, а якість корпоративного управління. Державні підприємства можуть бути ефективними, приватні — можуть зазнати невдачі. Найбільшу шкоду завдає «сіра зона» — нечіткі мандати, політичне втручання та розмиті цілі.

В Україні приватизація занадто часто сприймалася як подія — аукціон, який потрібно провести. Але без продуманої архітектури власності окремі угоди не здатні усунути системні дисбаланси. Суто транзакційний підхід ризикує призвести до продажу активів за заниженими цінами, тоді як надмірна централізація може створити нові ризики концентрації.

Прагматичний шлях Україна могла б рухатися до моделі, в якій держава діє як дисциплінований стратегічний інвестор. Це передбачає:

Передачу контрольних пакетів стратегічним інвесторам, здатним забезпечити докапіталізацію та операційну трансформацію.

Збереження міноритарних часток у ключових галузях для участі у майбутньому зростанні вартості.

Проведення часткових IPO для запровадження ринкової дисципліни та залучення українських громадян до інвестування у національні компанії.

Централізацію функції акціонера у професійній структурі, захищеній від короткострокового політичного впливу.

Для масштабних угод сам процес має викликати довіру. Відбір фінансових радників повинен здійснюватися за прозорими критеріями з-поміж міжнародно визнаних інвестиційних банків або спеціалізованих бутиків із доведеним досвідом реструктуризацій та транскордонних M&A. Репутація радника — це не формальність; вона безпосередньо впливає на довіру інвесторів, дисципліну оцінки та якість виконання угоди. У складних приватизаційних процесах інституційна якість не менш важлива за сам актив.

Архітектура перед швидкістю

Стратегічні підприємства — це не просто рядки у балансі. Це основа енергетичної безпеки та промислової стійкості країни. Тому пріоритетом має бути не швидкість продажу, а інституційна визначеність.

Лише визначивши, хто і на яких умовах реалізує права акціонера, можна забезпечити довгострокову ефективність приватизації. Дискусія не зводиться до протиставлення держави і ринку. Йдеться про вибір між управлінням і невизначеністю.

І саме якість управління є тим рішенням, яке Україна повинна прийняти свідомо — до того, як буде оголошено наступний аукціон.