Как выбрать себе подчиненных, или Еще раз об успешной организации

При найме персонала нужно постоянно учитывать простую истину: «Что одному хорошо, то другому мука».

Переговоры между работодателем и рекрутером о размещении заказа на подбор персонала часто заходят в тупик, как только консультант агентства начинает задавать вопросы о корпоративной культуре, традициях распределения властных полномочий и психологическом климате в организации Клиента. Работодатель просто не понимает желания посторонних людей, каковыми являются для него рекрутеры, вникать в такие интимные вещи, как коллективные представления организации, ее групповые ценности и укоренившиеся стереотипы взаимодействия.

На первый взгляд это резонно - ведь не рекрутеры будут приняты на работу в организацию, не им предстоит сживаться с ее корпоративной культурой. Следовательно, излишне информировать их об особенностях внутриорганизационной кухни. Но давайте встанем на позицию рекрутера. Он принимает на себя обязательство привести работодателю сотрудника, способного долго проработать в его организации, эффективно решая задачи, которые поставит перед ним жизнь и работодатель. С этой точки зрения  его интерес к данной информации становится закономерным и важным для успешного найма. Не зная особенностей и традиций компании, рекрутер невольно может способствовать выбору сотрудника, изначально не способного сжиться с ней.

Наиболее простой пример несовпадения организации и сотрудника может проявляться на психодинамическом уровне, когда скорость реагирования на внешние события у конкретного человека медленнее или, наоборот, быстрее, чем принято в данной организации. Не учел рекрутер этого нюанса при отборе, и вот уже новичок раздражает коллектив, внося в него либо непонятную суету, либо, наоборот, воспринимается как тормоз на фоне общего движения.

На коммуникативном уровне могут не совпадать понятийные словари, привычные для компании и используемые новым сотрудником. Это может затруднить взаимопонимание и даже спровоцировать разрыв зарождающихся отношений. Так, торговый представитель, пользующийся профессиональным сленгом, сформированным в рамках традиции, для которой слово «кинули» является нормальным определителем рабочих ситуаций, не будет опознан и принят как «свой» коллегами, сформировавшимися в иной традиции, для которой эти же ситуации привычно определяются терминами «кредитная задолженность» и «нарушение контрактных договоренностей». Либо новичок настолько гибок, что может мгновенно освоить новый понятийный аппарат (оптимально - до выхода на рабочее место), либо он будет отторгнут организацией как представитель чуждой культуры. Крайний пример невозможности наладить общение между разными культурами, описан в романе «Завтрак для чемпионов» Курта Воннегута. Он приводит такой фантастический сюжет: «Существо по имени Зог прибыло на летающем блюдце на нашу Землю, чтобы объяснить, как предотвращать войны и лечить рак. Принес он эту информацию с планеты Марго, где язык обитателей состоит из пуканья и отбивания чечетки. Зог приземлился на Землю в штате Коннектикут . И только он вышел на землю, как увидел горящий дом. Он ворвался в дом, попукивая и отбивая чечетку, то есть предупреждая жильцов на своем языке о страшной опасности, грозящей им всем. И хозяин дома хоккейной клюшкой вышиб Зогу мозги».

Вывод: прохождение периода «вживания» сотрудника в новую организацию можно значительно оптимизировать, следуя двум правилам. Первое - подбирать тех, кто подходит вашей организационной культуре и соответствует доминирующей традиции власти вашей компании. Второе - информировать тех специалистов, которые будут подыскивать нужный персонал, о специфике этой стороны отбора. Чтобы иметь возможность опознать «ваших» людей, нужно определиться, какова же она, доминирующая властная традиция вашей организации. Для облегчения самоопознания приведем одну из классификаций основных видов управления, выделяемых социальными психологами. 

• 1. Управление в форме власти. Для успешного применения важны два компонента - легитимность и ответственность управляющего субъекта. Эффективные бюрократы наиболее полезный тип управленца для таких организаций. Они обычно легко следуют общим правилам организации, не обращая внимания на нюансы. Успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к исполнителям. Люди комплементарные такому стилю руководства не особенно беспокоятся о согласовании рабочих действий с коллегами - они точно знают, кто предоставляет им информацию о рабочих целях и правильных способах их достижения. Отдыхающие бюрократы, наоборот, и сами не испытывают особого энтузиазма в работе и на подчиненных, вследствие этого могут влиять разлагающе. Компенсировать это негативное влияние можно, наняв сильного заместителя, который, если ему не мешать, может сделать организации вполне успешной.

• 2. Поведенческое управление специалистами. Развиватели персонала, которые испытывают изначальное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов, создают максимальную мотивацию и удовлетворенность подчиненных - вот органичный тип руководителя для данного стиля компаний. Понятно, что в такой организации наиболее подходящими и полезными будут сотрудники, способные освоить «еще не отмеченный на карте маршрут», готовые приспосабливаться друг к другу для эффективного взаимного согласования действий. Для успеха важны помощь подчиненным, повышение их профессионального образования, планирование, координация и контроль деятельности. Нет этого - организация остановится в развитии, исчерпав инновационный ресурс специалистов. Единственно, о чем должен помнить «развиватель талантов», что непрерывное развитие персонала не всегда совпадает с достижением высокой производительности труда в организации.
• 3. Рефлексивное управление. Для успешного результата важны наличие смысла деятельности у первого лица, его опора на собственный пример и возможность подражать ему для подчиненных. Такая организация порождается или является благодатной почвой для руководителей-миссионеров. Они, как правило, ставят гармонию в межличностных отношениях выше других результатов деятельности. Кто же органичен такому стилю управления? Те, кто испытывает личную потребность в гуру, которому можно беззаветно верить, у которого можно «подпитываться» энергетикой этой веры, повышая в конечном итоге собственную эффективность. Потеря веры и снижение личной мотивации управляющего лица губительно и для организации в целом.
• 4. Организационное управление специалистами. Успех не будет достигнут без стандартизированных схем и унификации методов деятельности. Исполнители и автократы одинаково органичны для этого стиля власти. Первые уделяют должное внимание краткосрочным и долгосрочным целям, задаче и отношениям, умеют найти индивидуальный подход к каждому сотруднику, но испытывают трудности, когда требуются инновации и творческий подход. Вторые ставят достижение цели выше других параметров, часто используют прямое давление, за что их часто не любят подчиненные. Более продуктивным для организации является подтип доброжелательных автократов, которые эффективны в том, что могут мотивировать подчиненных на наилучшее выполнение задания. Не приемлемые подчиненные для этих трех типов руководителей - люди, не готовые постоянно пребывать в условиях жесткой стандартизации действий и пошагового контроля, испытывающие при этом личностный дискомфорт.
• 5. Управление через «физический объект» - антипод властного управления. Искатели компромиссов могут быть вполне успешными в рамках такой организации. Они отдают должное и задаче, и подчиненным, но не способны к принятию отчетливых решений. Этот недостаток вполне могут компенсировать подчиненные, комфортно себя чувствующие в партнерстве «человек-машина», хорошо владеющие своей техникой, не страдающие при этом от дефицита общения.

Вывод, который напрашивается из данного классификатора - при найме персонала нужно постоянно учитывать простую истину: «Что одному хорошо, то другому мука».

Если, читая данный текст, Вы хотя бы раз узнали штрихи вашей ситуации, то пора извлекать из этого максимальную пользу. Проанализируйте, на что похож Ваш собственный стиль управления и традиция власти в вашей организации. Не производите процедуру самоидентификации в чьем-либо присутствии, не просите кого-то идентифицировать вас. Ведь Вы это делаете не для самолюбования и не для самобичевания, поэтому партнеры пока для обсуждения не нужны. Это интимный процесс самоанализа. Осознав свой стиль и поняв, какие подчиненные будут наиболее полезны для Вашей организации, не забудьте поделиться новым знанием с человеком, который будет искать претендентов на открытые вакансии. Если он вдумчивый и ответственный рекрутер, а я уверена, что Ваши кадровые проблемы решают именно такие профессионалы, то он сможет наилучшим образом воспользоваться им для Вашего блага и блага Вашей организации.