Аутстаффинг
(outstaffing), кратковременный наем (temporary staffing), лизинг персонала
(staff leasing) - этот сегмент сервисов для аутсорсинга
в последние годы завоевывает все больше ценителей в среде топ-менеджеров и
сотрудников кадровых служб компаний. Потребители миновали этап
ознакомления с их сутью и потому теперь практически исчезли случаи
смешений в понимании целесообразности приложения каждого из них.
Запрашивая лизинг персонала или кратковременный трудовой ресурс,
современный заказчик точно знает, что его потребность заключается в
эпизодическом или разовом привлечении сотрудников для выполнения относительно
небольшого объема работ, а от аутстаффинга ожидает удовлетворение
потребности в выведении своего персонала за штат. Соответственно росту и
дифференциации спроса увеличивается число организаций, берущих на себя
вспомогательные функции в управлении персоналом. Наполнение услуг
постоянно уточняется и совершенствуется. Обилие провайдеров - это всегда
расширение возможностей, которые при умелом выборе превращают
каждый из сервисов в дополнительное конкурентное преимущество
компании. Такой прагматичный внешний подход полезно дополнить видением
деятельности ее организатором и исполнителем. Согласно моему ощущению,
услугу можно сравнить с лекарством - при правильном назначении и
дозировании она может быть чудодейственным эликсиром, в противном случае
привести к тяжелым осложнениям. Аутстаффинговая компания в логике данной
метафоры исполняет роль провизора, апробирующего разные способы
применения препарата, опытным путем усваивая показания и
противопоказания к применению. Поэтому, не претендуя на новизну
материала, хочу проанализировать взаимосвязи потребностей-возможностей
аутстаффингового сервиса в контексте его полезности, функциональности и
трансформаций, возникающих как ответы на запросы рынка.
Услуга
как преодоление законодательных ограничений
Первыми
аутстаффинговую услугу начали запрашивать приходящие в Украину зарубежные
предприниматели. Имея юридический статус иностранных представительств, компании
были лишены возможности осуществлять продажи от своего лица. Хотя именно
создание новых рынков сбыта являлось целью их пребывания в стране. Выход из
этой коллизии нашелся в оформлении сотрудников, ответственных за продажи,
на работу в компаниях-резидентах. Например, в компании своего
дистрибьютора или в компании, специально выстроенной для реализации продажного
цикла какой-либо продукции. Кроме них, услуги опосредованного найма
предоставляла Генеральная дирекция по работе с иностранными представительствами
(ГДИП). Позднее услугу аутстаффинга стали предоставлять компании, подбирающие
персонал. Выбор рекрутеров в роли провайдеров аутстаффинга клиенты нередко
объясняли привычкой доверять связанный сервис тем, в ком они уже увидели
надежных партнеров. Второй мотив - поиск индивидуализированного подхода к
удовлетворению потребностей. Клиентам было недостаточно просто хранить где-то
трудовые книжки своих сотрудников и обеспечить им своевременную выплату
зарплаты. От провайдера хотели получить уважение, внимание к кадровым
проблемам, информационную поддержку аутстаффируемых. Третий мотив
- оформленный через независимого провайдера сотрудник был огражден
от влияний корпоративной культуры компании - формального работодателя, чего не
достигалось при работе у дистрибьютора или в компании, осуществляющей продажи.
Независимый статус давал возможность сотруднику без оглядки на формального
работодателя жестко и последовательно проводить политику своей
материнской компании.
Для
рекрутинговых организаций, решившихся развивать аутстаффинговый сервис,
становилось очевидным, что, помимо стандартизации технологии, нужно
научиться изначально бережному отношению ко всем адресатам
взаимодействия. Методом проб и ошибок формировалось осознание того, что
благополучное долголетие в этом бизнесе за теми, чьему мировоззрению значительно
ближе стратегия дифференциации, чем лидерство по объемам рынка. У части
провайдеров дуализм «душевной технологичности», воспринимавшийся сначала как
случайное соседство во времени и пространстве «коня и трепетной лани»,
перерастал в осознанную необходимость. Иные шли путем формализации
и минимизации человеческого компонента в услуге. В будущем потребителям
предстояло сказать веское слово, какой подход их удовлетворит.
Услуга как
преодоление дефицита ресурсов для деятельности
В период
затяжной стагнации предпринимательства, последовавшей вслед за экономическим
кризисом 1998 года, спрос на аутстаффинг стимулировался печальной
причиной. Учащались ситуации, когда головные офисы западных компаний, фиксируя
снижение эффективности бизнесов, принимали решение о сокращении штатных
сотрудников в заграничных подразделениях. Если при этом не снижались текущие
планы оборота и прибыли, складывалась парадоксальная ситуация: ресурсы
осуществления деятельности изымались, а объем работ оставался прежним.
Когда диспропорция уже не могла быть ликвидированной за счет интенсификации
нагрузок на штатный персонал, вынужденно порождалось «виртуальное сокращение»,
при котором критично необходимые сотрудники переводились в штат компаний -
провайдеров аутстаффингового сервиса.
Клиенты
с такой мотивацией требовали весьма скромного наполнения услуги -
кадровое обслуживание, зарплата, налоговые отчисления, администрирование
командировок. Было достаточно очевидным, что в условиях растущей безработицы
сохранение нормально оплачиваемой занятости само по себе является серьезным
основанием формирования лояльности к работодателю, который не уволил, а перевел
в опосредованный наем. Наиболее мудрые аутстаффируемые также не ждали от
компаний ни большого объема дополнительных социальных компенсаций, ни оплаты
тренингов, стажировок и пр. Соответственно узкому запросу, провайдеры в решении
сервисных задач могли обходиться небольшим ресурсом технических сотрудников,
сведущих в кадровом делопроизводстве и расчете фонда заработной платы.
Вызов заключался в другом - преодолении страха
нестабильности, порождаемого новым положением. Пришлось учиться
преодолевать предубеждение против формы занятости, в которой исчезала высоко
ценимая многими сотрудниками престижность принадлежности к
компании-бренду, становились более призрачными карьерные планы,
рассчитанные на иерархическую вертикаль, свойственную мультинациональным
структурам. Без помощи компании фактического работодателя и достаточно высокой
и стабильной собственной репутации компании-провайдеру было не обойтись. Чтобы
такую помощь оказывать, менеджерам компаний-клиентов предстояло осознать, что
если они внутренне не признают достоинства компании-провайдера, то высока
опасность ретранслировать это непризнание вовне. И, как следствие,
стимулировать развитие отторжения услуги у людей, выводимых за штат. Готовы к
этому были не все. Те, кто так и не сумел отказаться от внутренней
дискриминации отечественных провайдеров, не отягощенных вековой историей
и мировой известностью, имели все шансы передать в обслуживание
сотрудников, которые рассматривали выведение за штат как признак своей
«второсортности». Наоборот, партнерская равноправная позиция позволяла
подкрепить усилия друг друга и помогала находить творческие решения задач по
устранению ложных социальных стереотипов, снижению психологического
сопротивления, облегчению адаптации к новым условиям трудоустройства.
Совместными
усилиями клиента и подрядчика могли быть нейтрализованными наиболее
распространенные страхи и протесты аутстаффируемых. Например, традиционное
опасение грядущих трудностей в объяснении последующим работодателям
расхождения записи в трудовой книжке компании-провайдера как места работы
и реальной занятости в другой компании легко устранялось при готовности прямого
и опосредованного работодателей предоставить рекомендательные письма, в которых
двойственный статус сотрудника объяснялся с указанием объективных причин
такового. Были найдены варианты специальных формулировок записей в трудовой
книжке. Одно из них - имя компании фактического нанимателя фигурировало как имя
ключевого клиента, с которым работал сотрудник.
Следующий
психогенный нюанс, который нужно было правильно принимать и учиться работать.
Аутстаффируемые сотрудники не стремились к частым визитам в офис провайдера,
более того, порой протестовали даже тогда, когда их физическое присутствие было
просто необходимым. Решение - все формальные процедуры, требующие личного
участия, сокращались провайдерами до критичного минимума, а сами визиты
проходили в атмосфере доброжелательного сотрудничества и дополнительной
информационной поддержки. Постепенно аутстаффируемые начинали ценить
оперативность и дружественность как возможности экономии времени и
подзарядки положительными эмоциями.
Техническое
ограничение. Платежи на содержание аутстаффируемых иногда осуществлялись из
удаленных материнских компаний, в худшем случае в условиях отсутствия
контроля над процедурой финансирования, что было чревато сбоями в
регулярности и своевременности оплаты счетов от провайдера. Понимая, что
несвоевременная выплата зарплаты может разрушить очень важное для
личности чувство безопасности, провайдеру приходилось порой
инвестировать в фонд зарплаты аутстаффируемых доходы от других видов
своей деятельности. Одновременно вести поиск персон, ответственных за
финансирование проекта, в компании клиента, убеждать найденных в
важности устранения запаздываний для их бизнеса, а то и инициировать назначение
ответственных, если ранее их не было. Подобная переговорная активность
помогала наладить эффективные процедуры финансового сопровождения
аутстаффинговых договоров. И, в конечном итоге, облегчала компаниям задачу
удержания лучших сотрудников от поисков новой работы.
Медленно,
но необратимо экономическая ситуация налаживалась и, естественно,
некоторые аутстаффинговые контракты завершились.
Аутстаффируемые специалисты, к их большой радости, были возвращены назад
в штат реальных работодателей, постепенно забывался опыт переживания статуса
«своего среди чужих - чужого среди своих». Кстати, в этом состоит одно из
принципиальных психологических отличий восприятия себя аутстаффируемыми
сотрудниками от лизингируемых. Отказ работодателя от услуг конкретного
сотрудника при аутстаффинге оборачивается безоговорочным увольнением этого
сотрудника из штата компании-провайдера. Вследствие этого он видит в провайдере
только обслуживающую структуру, которая обязалась удовлетворять его финансовые
и кадровые потребности в границах трудового договора. Идентифицирует же
сотрудник себя с организацией реального работодателя, ею гордится, ей предан.
При лизинге завершение работы у временного нанимателя не является основанием
прекращения трудовых отношений сотрудника с компанией-лизингодателем.
Поэтому компания-лизингодатель, являясь реальным нанимателем для работника, служит
ему источником корпоративной культуры и адресатом формирующейся лояльности.
Услуга как
преодоление корпоративных ограничений штатного состава
В ситуации
возобновления роста экономики сформировалась новая причина спроса на услугу
аутстаффинга. Запрос все чаще обусловливается ограничением или
корпоративным лимитом (headcount) штатной численности сотрудников в конкретной
стране или при определенном объеме бизнеса в данной стране, установленным
штаб-квартирой. Если при этом в региональном подразделении резко возрастал
объем необходимых для выполнения работ, местные управленцы вынуждены были
либо запредельно перегружать своих сотрудников, что возможно, но не
до бесконечности, либо добиваться от штаб-квартиры разрешения на привлечение
ресурса аутстаффируемого персонала. Такое завуалированное расширение
штата в определенных случаях было более привлекательным решением,
чем прямое инвестирование в разрастание штата регионального подразделения.
Например, для открытых акционерных обществ это был способ не перегружать статьи
прямых расходов на персонал. Для компаний с ригидной системой управления,
неспособной оперативно реагировать на вызовы среды, в аутстаффинговой услуге
содержалась возможность оперативно осваивать новые проекты.
В
случае «завуалированного расширения» новых сотрудников сначала нужно было
найти, поэтому аутстаффинговый заказ предваряется рекрутинговым. То есть
рекрутинговая компания сначала должна была подобрать сотрудника, а затем
оформить его к себе на работу. Высокая компетенция привлеченных специалистов
становилась важной проблемой и ответственностью подрядчика. Равно как и
защита информации, предоставляемой клиентом исполнителям в ходе
выполнения ими должностных обязанностей. Таким образом, аутстаффинг заставлял
совершенствовать технологии селекции кандидатов. Качественный подбор, в свою
очередь, облегчал принятие нанимаемыми опосредованного трудоустройства
как хорошей альтернативы прямому. Ведь в процессе рекрутмента человек,
получивший профессиональную услугу, переносил данный опыт в прогнозирование
качественного кадрового сопровождения.
Если же
рекрутинговая услуга оказывалась непрофессионально и «в недружественной
атмосфере», то у провайдера вызревала дополнительная проблема. Оценив
полученный сервис негативно, нанятый сотрудник сообщал свои
впечатления компании-клиенту. На них основывались ожидания
клиента по услуге аутстаффинга. Так как мудрые клиенты уже отчетливо
осознавали, что потребители - не единственный предмет соперничества
бизнес-субъектов и важнейшая из зон конкуренции - это борьба за качественные
трудовые ресурсы, полученные впечатления могли привести к решению отказаться от
сотрудничества с данным провайдером. Ограниченность предложения действительно
эффективных профессионалов не давала иной возможности, кроме как сфокусировать
внимание на удовлетворенности своих сотрудников. Ведь в случае их ухода
организация могла потерять позиции на рынке, а то и просто обанкротиться.
Неважно, что подобный сотрудник пребывает вне штата. Провайдер, формально
находящийся с ним в трудовых отношениях, не должен был, по мнению клиента,
позволять себе роскошь некачественного обслуживания, провоцировать
снижение лояльности. Наоборот, он должен максимально защищать эмоции и
сознание аутстаффируемого от нежелательных стрессов и фрустраций. Таким
образом, установление высоких стандартов качества и культуры
обслуживания становилось не только личным выбором провайдера, но и существенным
конкурентным преимуществом для компании клиента.
Одним из
признаков качественности являлся высокий уровень чувствительности к возможным
переживаниям подопечных. Например, аутстаффируемый персонал мог испытывать
некий комплекс неполноценности относительно штатных сотрудников,
спровоцированный любыми материальными свидетельствами его
«вторичности» (даже такая «мелочь», как закупка телефонов более низкого класса,
по сравнению с телефонами штатных сотрудников, или более дешевый пакет
медицинского страхования могли породить чувства «недоданности,
недолюбленности»). В этом случае в задачу компании-провайдера входило
своевременное предостережение клиента, одновременно деликатное и грамотное
настолько, чтобы не нарушалась подобающая социальная дистанция.
В другом
случае человек мог бессознательно «не хотеть» узнавать истинную причину своих
неприятных переживаний от непрямого найма, трансформируя их в
неудовлетворенность сервисом, увеличивая масштабы «проступков обслуги».
Поводом для усиления недовольства становилась интерпретация интонаций как
некооперативных, скорости реагирования на заявленную потребность как «протормаживающую».
Дабы не стать заложниками ошибочных интерпретаций,
топ-менеджеры обеих сторон должны понимать природу обостренности
восприятия, учитывать «наводки и механизмы снижения порога
чувствительности». В противном случае они рискуют систематически
ошибаться как в оценке качества сервиса и сотрудников, его реализующих,
так и в оценке поведения аутстаффируемого персонала. Клиент выиграет,
если примет тот факт, что провайдер аутстаффинга повышает
привлекательность опосредованного найма только в определенных условиях, за
создание которых ответственны все участники.
Услуга как
адаптационный инструмент
Эпизодичность
и непредсказуемость всплесков инвестиционной привлекательности страны,
непостоянство законодательных норм и экономического курса порождают
нерешительность иностранных компаний, собирающихся открывать бизнес в Украине.
Многие вполне оправданно не решаются сразу инвестировать средства в
открытие полноправного представительства. Помимо естественного стремления к
экономической безопасности, актуализируется потребность в сокращении
рисков, свойственных процедурам увольнения ошибочно нанятого или исчерпавшего
свою полезность сотрудника. Например, аналитик «разведывательного
периода», когда требуется точная маркетинговая оценка рыночных возможностей,
должен обладать профессиональными компетенциями и личностными качествами,
обеспечивающими скрупулезность анализа и надежность сделанных прогнозов. Но
можно с изрядной долей уверенности утверждать, что эти же, безусловно,
положительные качества не подойдут для реализации стартового рывка,
захвата сегмента рынка сбыта в высококонкурентной среде. Что делать?
Выходы могут быть разными. Например, в найме сотрудника под реализацию
конкретной задачи и сотрудничество с ним на условиях договора-подряда с частным
предпринимателем. Такая форма отношений, увы, может
обернуться риском выращивания за деньги компании своего же будущего успешного
конкурента, обладающего большим объемом конфиденциальной информации. Если
никак не легализовать сотрудника, заключив с ним устный контракт, компания
может столкнуться с тем, что их представителя не будут серьезно воспринимать
потенциальные партнеры и потребители. Наименее рисковое решение клиенты
видели в возможности апробировать сотрудника, используя
аутстаффинговый сервис.
При таком
выборе реальное начало полноценной деятельности в Украине
может опережать осуществление формальных процедур по открытию
юридического лица. Для этого клиент расширяет запрос и фактически
аутсорсит уже комплексную услугу по жизнеобеспечению офиса на новой территории.
Содержание услуги включает разнообразные поддержки. Кроме типичного для
аутстаффинга полного кадрового сопровождения, например, уже привычен для
провайдеров запрос на администрирование страховых договоров, аренды
офиса, оргтехники, обеспечения аутстаффируемых транспортными средствами и
мобильной связью. Формируется спрос на организацию обслуживания компьютерных
сетей, логистическую и маркетинговую поддержки, кадровое
консультирование. Компании, собирающиеся использовать труд иностранных граждан,
ожидают помощи в получении разрешений на работу в Украине, в устранении
оснований для двойного налогообложения, в решении
адаптационно-информационных проблем. Список услуг обычно ограничивается лишь
потребностями заказчика, экономической целесообразностью и объективными
возможностями компании-провайдера.
Ответственные
работодатели обычно щепетильны по отношению к уставным и договорным документам
компании -провайдера аутстаффинговых услуг. Это естественное желание
обеспечить выведенным за штат сотрудникам полную юридическую безопасность
удовлетворяется в случае прозрачности и единственности деятельности. Поэтому
аутстаффинговый сервис, как правило, осуществляется юридически выделенным
подразделением. Вообще это сервис филигранного юридического оформления. Слишком
много подводных рифов таит несовершенная законодательная база, регулирующая
бизнес.
На
сегодняшний день основным юридическим затруднением при использовании
аутстаффинга является решение вопроса о разделении функций работодателя между
двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем работника
и фактическим пользователем его труда. Достаточно сложным моментом являются
возникающие при этом трехсторонние отношения, которые регулируются двумя
разными договорами: трудовым договором между работником и компанией-нанимателем
и гражданско-правовым договором об оказании услуг между компанией -
пользователем труда работника и компанией-нанимателем. Важно отметить, что в
аутстаффинговых договорах не используются термины аутстаффинг или
лизинг персонала, поскольку человек может являться лишь субъектом, но не объектом
лизинговых отношений. Чтобы избежать недоразумений, контракты чаще всего
заключаются «на выполнение работ трудом своих или привлеченных для этого
работников». Еще одна сложность, порождаемая законодательством, состоит в
том, что компания-провайдер не владеет средствами производства и не влияет на
технологии, но по закону именно она должна предоставлять работникам
оборудование, инструменты, документацию и обеспечивать безопасность их труда.
Отчасти эта коллизия решается за счет использования положения КЗоТ о «допуске
сотрудника к исполнению работ».
Провайдер
берет на себя обязательства по соблюдению конфиденциальности информации, к
которой будет допущен выводимый за штат компании-клиента работник, поэтому он
вынужден заключать с аутстаффируемым специальный договор о конфиденциальности.
Качество выполняемых работ регулируется трудовым договором с ним же. Замена
работника на период его отпуска или длительной болезни регулируется контрактом
между провайдером и клиентом.
Юридическая
база договорных отношений расширяется с каждым дополнительным видом
поддержки аутстаффируемого. Например, обеспечение лизингируемым
автомобилем немедленно влечет ряд обязательств перед компанией,
предоставляющей автомобили в пользование юридическим лицам. И далеко не все
нормы подобных договоров покажутся привлекательными и справедливыми провайдеру
аутстаффинга. В этих случаях он полностью полагается на отношение своего
клиента к этим договорным условиям.
Широкий
набор обязательств невозможно выполнять без обеспечения условий для
оперативного реагирования на финансовые потребности аутстаффируемых.
Провайдеры вынуждены максимально сокращать число ответственных за принятие
финансовых решений. Оптимально функционирует процедура в два уровня:
ответственный за финансы и высший управленец компании-провайдера. Любое
удлинение цепочки согласований влечет запаздывания решений проблем клиента. А,
следовательно, порождает его неудовлетворенность.
По законам
бизнеса расходы на весь комплекс реализуемых провайдером услуг должны
покрываться клиентом и к тому же приносить пусть и небольшую, но прибыль.
Гонорар чаще всего формируется с учетом двух основных факторов. Обычно
стоимость варьируется в зависимости от заработной платы сотрудника, который
будет работать непосредственно на заказчика (обычно 10 - 20 % месячного оклада)
и расходов на допсервисы (7 - 10% от их суммы). Если зарплата сотрудника очень
высока, то провайдер может запросить процент ниже среднерыночного, а то и
зафиксировать сумму гонорара, руководствуясь принципом «рентабельность
для себя и привлекательность для клиента». Стоимость услуги, как правило,
напрямую зависит от количества сотрудников, которые передаются на аутстаффинг.
Логика ценообразования в этом случае следующая - чем больше количество
аутстаффируемых, тем меньший процент с их заработной платы взимается в качестве
гонорара агентства. Срабатывает эффект масштаба, который оборачивается разумным
снижением цены для потребителя.
Реальные, но
не всегда финансово измеримые выгоды клиента состоят в высвобождении службы персонала
и финансового департамента от определенного объема административно-бумажной
работы. Являясь узкоспециализированными профессионалами, сотрудники провайдера,
естественно, лучше справляются с их главными обязанностями, чем сотрудники
компании-клиента, для которых эти функции - довесок к основной
деятельности. Будучи сервисной структурой, они также обязаны быть мягче,
отзывчивее и оперативнее в обслуживании выведенных за штат сотрудников, чем
персонал соответствующих подразделений клиента. Тщательное исполнение
обязательств по обеспечению аутстаффируемых поддерживающими сервисами,
оговоренными в компенсационных пакетах, требует тщательного
изучения сути каждого из них. Более того, провайдер вынужден осуществлять
контроль над оказанием их в полном объеме и нужного качества.
Следовательно, обязан выстраивать эффективное сотрудничество с каждым
подрядчиком. Вывод, сформированный на основе многолетнего опыта:
ответственность сервисной структуры не может быть фрагментарной и
одновременно порождать ту удовлетворенность сотрудников опосредованным
наймом, о которой клиент может говорить как об истинном конкурентном
преимуществе своей компании.
Услуга как
инструмент экономии и снижения рисков
Управленцы с
актуализированной потребностью снижения себестоимости бизнеса ищут
эффективные схемы и порой анализируют аутстаффинговую услугу в этом контексте.
Когда ожидания экономии могут оправдаться? Прежде всего это возможно в
случае, если провайдер пользуется льготным налогообложением, например, является
плательщиком единого налога. Тогда содержание персонала для клиента значительно
удешевляется. Но возникает иная опасность - позволят ли оборотные средства
такого провайдера удовлетворять производственные затраты аутстаффируемых, не
превышая законодательного ограничения по обороту или количеству работающих для
организаций-плательщиков единого налога? Если даже зарплаты не высоки и
помещаются в лимиты, то каков объем дополнительных расходов? Нужно внимательно
рассчитать, не лишится ли компания провайдера права работы на едином налоге уже
через квартал после начала оказания услуги.
Второй
вариант минимизации стоимости аутстаффингового проекта: провайдер готов идти на
выплату минимальной заработной платы, оставляя реальному нанимателю возможность
выплачивать какие-то суммы, минуя их легализацию через фонд заработной платы.
Стоит задуматься, не потеряет ли клиент при этом более дорогое? Сколько
стоит авторитет привлекательного работодателя? Не исключено, что в условиях
обострившейся конкуренции за лучшие кадры эта «экономия» может стоить
работодателю гораздо дороже, чем сумма всех налоговых отчислений.
Компании, желающие снизить
собственные риски при использовании труда сотрудников, выполняющих работы с
высокой угрозой производственного травматизма, могут искать провайдеров
аутстаффинга с очень хорошей системой минимизации таковых, с богатым
опытом сотрудничества с добросовестными страховщиками, со штатом
профессионалов-специалистов по охране труда и т.п. Сотрудничество с
таким провайдером может защитить клиента, превратив страх работников зоны риска
в покой защищенности на случай прихода беды. Таких провайдеров в Украине
единицы, но, естественно, раз рынок в такой услуге нуждается, она будет
развиваться. |