Способность обсудить вопрос, разрешить конфликт – это черты истинного лидера.

Привлечение сотрудников к управлению организацией это – самый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий инструмент.

Большенство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения через отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения собственных интересов и фирмы в целом.

 Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полезное, новое, улучшающее работу фирмы, отдела, свою собственную, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице или посылается на учебу. Тогда в сознании и образе действий колектива экпериментатор, новатор будет восприниматся положительно, вызывать уважение, стремление подражать. Заметим при этом, что стандартне подходы к мотивации нередко оказываются неэффективными: стиулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т.д. Главная привлекательность труда – его творческий характер. Поэтому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного постоянно обновлялось.

 Не снижая значения мер морально-психологического стимулирования, следует отметить, что в настоящее время большую значимость приобретает привлечение сотрудников к управлению организацией. Это – самый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий инструмент. Когда работник вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планироания, разработки стратегии и тактики, организации и контроля деятельности фирмы, тогда он чувствует свою ответственность и видит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами стимулироания, то создаются условия, побуждающие сотрудника совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

 Акцент на включение всего персонала в выработку тех или иных решений – отличительная черта образцовых компаний ведущих стран мира. На наших предприятиях пока не получил широкого распространения, что значительно снижает эффекивность их деятельности. Среди путей реализации подобного управленческого подхода один из важнейших – создание целевых групп, что позволяет быстро принимать решения по всевозможным проблемам, в частности, инновационного типа, своевременно откликаясь на запросы рынка.

 Подлинное “участие” на рабочих местах требует радикальной перемены философии управления. Хотя многие менеджеры не любят об этом говорить, но расширение участия работников в управлении является перераспределением власти в пользу последних. Большая или меньшая степень участия работников конкретной организации в принятии решений определяется тем, какой долей своих полномочий в этой области готова поделится с ними администрация. Она может сохранит за собой право решающего голоса в вопросах политики фирмы, но в рамках этой политики обеспечить работнику значительную самостоятельность и возможность участия в принятии решений.

 Эффективная система участия требует сильных, а не слабых руководителей, таких, которые способны распознать критические проблемы и обеспечить их всестороннее обсуждение и справедливое решение. Способность открыто обсудить вопрос, разрешить конфликт – это черты истинного лидера. Слабые не способны делегировать полномочия и имеют основания бояться поделиться своей властью. Сильные достаточно уверены в себе, чтобы делегирование окзалось для них возможным и безболезненным.  

 Делегирование означает поручение выполнения определенных заданий подчиненным. В фирмах, где в святи с возрастанием масштабов и сложности производства отказались от старых принципов руководства, давно уже считается азбучной истиной, что исполнитель разбирается в своей специальной области, как правило, лучше, чем его начальник. Это требует превращения такого работника из простого исполнителя в лицо, имеющее в рамках своей компетенции право принимать решения. Преимуществами делегироания являються:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение обьема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетентности;

- расширение уровней принятия решений. Широко распространенное понятие “делегирование ответственности” неточно, так как речь идет не только (и не в первую очередь) о делегировании ответственности. В данном случае под делегированием понимается четкая и формализованная – насколько это необходимо – передача ясно очерченного круга задач и полномочий сотрудникам. Одновременно с этим возникает и ответственность. Следовательно, надо говорить о делегироании задач, полномочий и ответственности.

 Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется конкретность постановки задачи. Известны случаи, когда подчиненный не смог вовремя и на должном уровне выполнить задание, потому что руководитель нечетко обьяснил его смысл и цель. Поэтому нужно обьязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание  точно представляет, чего от него хотят. Менеджеру целесообразно планировать каждому сотруднику достижение конкретных результатов в установленные периоды времени; обеспечить ему доступ к любой необходимой информации, а в случае необходимости – и возможность дальнейшего проффесионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ответственных задач.

 Еще один важный фактор успеха делегирования – предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного вмешательства в рабочий процесс. Правильнее разрешить сотруднику не обращаться за помощью в случае возникновения трудностей, а контролироать конечный результат порученного дела. Сильным стимулом для выполнения задания является возможность специалиста представлять работу в высших инстанциях, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

 Менеджеру следует знать и всегда помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегироание – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегироание облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, т.е. той обязанности, которая делает его руководителем.

 Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке. Более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность организации устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды возрастает многократно.

Щоб ми не робили головне памятати що ми люди, без цього усе інше не має жодного сенсу, а право називатися людиною, християнином, патріотом – це право нашої совісті...