Пётр Синегуб: После карантина поймут, что оказывается, можно работать и удалённо

Недавно издание Who is Who опубликовало статью Андрея Францева «Бизнеса больше нет. Что обеспечит доход во время карантина?» Громкий материал вызвал волну обсуждений в соцсетях и интерес.

Пётр Синегуб — бизнесмен, ментор, инвестор, основатель группы компаний «Мир весов», собственник социального бизнеса «Vogner», сооснователь сообщества менторов и наставников «Board», член сообщества предпринимателей «Лига клуб», «Торгово-промышленной палаты Украины», «Клуба деловых людей», «Союза украинских предпринимателей». За его плечами 14 лет практического опыта управления собственными производственными компаниями и розничным бизнесом в В2В и В2С сегментах на рынках СНГ.

«Бизнеса больше нет. Что обеспечит доход во время карантина?» С чем вы согласны в этой статье и с чем, возможно, принципиально не согласны?

Я являюсь сооснователем всеукраинского бизнес-сообщества «Board» и мы общаемся на много разных тем, конечно, в том числе и по поводу бизнеса и карантина. Поэтому мои ответы — это не только моя позиция, а позиция многих, потому, что мы это регулярно обсуждаем. Я много сейчас пишу статей, выступаю в большом количестве разного рода онлайн-мероприятий, которые сейчас проводятся по Украине. Конечно, статью я прочёл и кардинально со всем согласен. Сразу видно, что автор, который её писал, имеет опыт ведения бизнеса, потому что каких-то вещей, которые противоречат с тем, что есть сейчас в Украине, нет. Автор этой статьи абсолютно прав по поводу конфигураций. В статье автор назвал это «конфигурацией», кто-то называет это группами, консолидацией, по-разному. Такого, чтобы полностью я был бы с чем-то не согласен – нет. То, что написал автор — оно так и есть.

Но есть кое-что в статье, что всё-таки вызывает сомнение?

Из того, что написано в статье, я не совсем соглашусь с тем, что в конце автор статьи Андрей Францев пишет «…весьма очевидно появление в скором будущем сервиса, который будет объединять возможности разного бизнеса в новые бизнес-конфигурации. Другого способа объединения бизнесменов не на словах, а на деле я пока не вижу. Новые конфигурации будут давать желаемый результат и безусловно приносить доход всем партнерам». Я с этим согласен и это действительно так и мы это видим внутри нашего бизнес-сообщества, и сейчас там огромное количество консолидаций, партнёрства и так далее. С чем я не согласен с автором — я не верю, что можно будет просто так объединять бизнесы, которые схожи, если ценности собственников этих бизнесов отличаются. Так не получится, потому что верхом всего сначала является репутация и ценности собственников бизнеса или управляющих бизнесом, и только если у всех они схожи и нет каких-то противоречий, могут быть объединения. Когда есть объединение, то есть и некое разделение ответственности. И именно при разделении ответственности не каждый захочет брать на себя какую-то ответственность за чужой бизнес, в котором он не уверен, или за репутацию, которая подпорчена.
Поэтому я верю, что будущее за тем, чтобы делиться: делиться знаниями, делиться навыками, делиться компенсациями, делиться связями, делиться рабочей силой, делиться помещениями, делиться машинами, делиться всем необходимым, чтобы вместе объединяясь, каждый давал какой-то свой вклад в это объединение, и чтобы он был виден каждому, но это невозможно, если ценности противоречивы. Ценности и репутация — это главное для объединения, и репутация будет складываться на основании ценностей.

Что вы вкладываете в определение «ценность и репутация»?

Ценность для меня — это то, о чём и как я думаю, а репутация для меня — это то, что было сделано мной за длительный период по отношению к другим людям.  Репутация — это про действия, а ценности — это про внутреннее.   
У нас недавно была встреча среди сооснователей бизнес-клубов, и там поднимался вопрос насчёт того, чтобы объединиться, и чтобы всех между собой свести для общения. Я был единственным, кто выступил против этого объединения, потому, что я не верю в объединение сообществ, если ценностный уровень основателей разный или может быть разным, и если я это не знаю и не понимаю, то не могу поставить под удар своё сообщество, не зная точно, есть ли там люди с непроверенной репутацией.

Какие конкретно у вас ценности и какие ценности должны исповедовать те люди, с которыми вы могли бы объединиться?  

Для меня самыми главными ценностями являются: честность, доверие, открытость, взаимоуважение, взаимопомощь и желание развиваться. Именно с такими людьми мы уже создали объединение внутри бизнес сообщества, где есть отдельные кластеры по бизнесу: это кластер образовательный, это кластер IT, кластер HoReCa, кластер Агро и т.д. И уже внутри бизнес-сообщества люди объединяются и помогают друг другу. Они друг у друга заказывают какие-то услуги, становятся друг у друга субподрядчиками и т.д. 

Почему, по вашему мнению, в период глобальных изменений и глобальных угроз у значительного числа представителей бизнеса возникли критические ситуации и риск банкротства?

В тех направлениях бизнеса, где речь идет о товарах не первой необходимости (как, например, оборудование для измерения — это товары точно не первой необходимости), возникли критические ситуации. Ну и возникновение внешнего фактора, на который мы не можем влиять —  снижение покупательской способности. Оно возникло из-за снижения дохода, но здесь людям предоставляется возможность выбирать, а это ведёт к повышению конкуренции. В результате выживут те компании, у которых есть большие денежные запасы, уникальный продукт, который сложно повторить и те, которые были заранее готовы к работе в таких условиях. Заранее готовы — это те компании, которые имели налаженные внутренние бизнес-процессы, менеджмент системы, CRM системы, то, что позволяет контролировать бизнес-процессы, а все остальные закроются, и это нормально. Те кризисы, которые были в 2008 и 2014 году, это также показали, и опыт остался. Понятно, что здесь ещё наложилось карантинное ограничение, которого не было раньше.

В чём была ошибка значительного числа представителей бизнеса, что они допустили возникновение критической ситуации и риска банкротства именно в этой ситуации?

Ошибки многих компаний были в том, что эти компании были на ручном управлении, а ручное управление при удалённой работе не эффективное и очень сильно опасное, потому что, если нет письменной системы контроля, а лишь устная система контроля, ещё и на расстоянии, она опасна для бизнеса. И у этих компаний, независимо от того, какой у них продукт, тоже сейчас будут проблемы. Теперь эти компании поймут, что им нужно отказываться от ручного стиля управления.

Чего не хватило многим бизнесменам, которые банкротятся сейчас на наших глазах? В чем они допустили ошибку?

Об одном из факторов, почему банкротятся сейчас компании, я уже говорил — это ручное управление бизнесом. В основном сейчас банкротятся те, у которых бизнес не связан с товарами первой необходимости. Второе — это все бизнесы, которые связаны с прямыми посещениями. И это не из-за того, что они допустили ошибку, а из-за влияния внешнего фактора, который и стал основополагающим и привёл их к банкротству.

Как вы считаете, действия «по обстоятельствам», неумные управленческие решения нашего правительства по отношению к украинскому бизнесу — это демонстрация профнепригодности или они отдают отчёт в том, что они делают?

Иметь какую-то чёткую стратегию действия в данных условиях невозможно, потому что у нашего правительства не было прошлого опыта, на который можно было бы опираться, такого глобального кризиса, вызванного коронавирусом, не было. Да, раньше были кризисы, из которых можно было набраться опыта, но одновременно, когда падают цены на нефть, а это влечёт за собой курсовые колебания, когда одновременно с этим начинается кризис ликвидности, денежный кризис и плюс на это всё ещё накладывается и возникший коронавирус и карантин — у правительства нет подобного прошлого опыта, чтобы на него опираться и, соответственно, разобраться как действовать. Тот кризис, который есть сейчас, не похож на предыдущие, и одновременно наложилось много факторов, а для Украины ещё и дополнительный фактор, которого нет нигде в мире — это боевые действия на востоке Украины. Действовать «по обстоятельствам» — это единственно правильный вариант, который сейчас необходимо применять, поставив в пример действия соседних стран, которые что-то сделали и вышли в какой-то степени из сложившихся обстоятельств. Всё это правительство адаптирует под наши условия, конечно, с учётом тех наших денежных ресурсов, которые мы можем себе позволить потратить. Много различных институтов сейчас подключились к помощи по консультированию правительства в этой возникшей ситуации. Правительству сейчас нужно понять, что нужно бизнесу для выживания.
Мы внутри своего бизнес-сообщества активно отвечали на опрос для сформированной государственной антикризисной группы, в которую входят ряд политиков, министерств и представители со стороны бизнеса, чем и как в данных условиях надо помочь бизнесу. Провели статистический опрос среди более двух тысяч предпринимателей, что сейчас нужно среднему и мелкому бизнесу, и передали эту информацию в антикризисную группу. Правительство на основании этой информации подстраивается под то, что просит для него бизнес, пытается создать эти условия в плане минимизации или отсрочки налогов, плюс дополнительные банковские кредиты, снижение налогообложения на зарплатный фонд и т.д. Правительство понимает, что деньги государственные в большей степени формируются из налогов, которые платитбизнес, и в интересах самого государства сохранить бизнес.

Есть ли от правительства какие-то конкретные действия на переданную вами информацию, или оно только интересуется и будет иметь это в виду?

Результаты, наверное, будут, так как результаты опросов и информация были переданы только 8 апреля. И, как нам ответили, правительство будет учитывать эту информацию при разработке законопроектов, конкретно касающихся бизнеса. Тех действий от правительства, которые бы уже привели к результатам, пока ещё нет.

В статье вводится понятие «бизнес-конфигурация». Насколько она вам понятна и насколько такой подход распространён в Украине?

«Бизнес-конфигурацию» я понимаю как группу разного рода компаний, выше которых стоит либо один собственник, либо группа людей, которые являются собственниками этих компаний. Эта группа компаний взаимодействует друг с другом на разных профессиональных уровнях, что помогает им оптимизировать разным способом разного рода затраты, связанные с юридической, бухгалтерской, налоговой, финансовой, технологической и другими деятельностями, и решать разного рода задачи для достижения результатов в виде прибыли. Такие конфигурации в Украине распространены в рамках единой группы собственников, которые исповедуют общие ценности, именно объединение на основании общих ценностей является основополагающим.

Как вы считаете, сервисы и бизнес-платформы, которые начнут создавать конфигурации из разных бизнесов на разных территориях, могут стать в какой-то степени решением ряда проблемных вопросов в это непростое время?

На каком-то уровне это возможно. Например, на уровне — у меня есть отдел продаж, давай я буду продавать твой продукт, — это возможно. На уровне, где важны ключевые показатели компании, или какие-то статистические данные, или на уровне, требующем обмена закрытой информацией, — на таких уровнях создавать конфигурации из разных бизнесов на разных территориях будет невозможно. Потому что любой собственник будет бояться что-либо сделать, не зная, не понимая и не доверяя другой стороне. Просто на уровне объединения, где люди не знают друг друга, но могут сотрудничать на уровне решения каких-то простых задач — это возможно. На уровне более глубокого понимания бизнеса — в это я не верю. Только если люди прошли этапы проверки ценностей, доверия, а иные участники сообщества подтвердили это, то тогда такую конфигурацию можно создавать из разных бизнесов.

Ваш прогноз о том, что будет с бизнесом и правилами бизнеса после карантина? Как они изменятся?

Кардинальное изменение будет в том, что предприниматели-собственники будут намного больше оценивать работу своих сотрудников по результатам. Оценивание будет на уровне рациональном, а не эмоциональном. До карантина больше оценивали по эмоциональному уровню, как он себя ведёт, как общается с коллегами, как говорит и т.д.
Также сотрудники поймут, что они получают зарплату за результат, а не процесс, и переключат своё мышление на это. Если раньше сотрудник говорил, что он много работает, приходит рано, уходит поздно с работы, занимается одновременно многим, то его оценка будет не по количеству затраченных часов, а по результату, который он приносит, и это будет сильное изменение. 
Предприниматель поймёт, что оплата сотруднику за выполненную работу — это плата за конкретный результат выполнения работы, а не за процесс. Для предпринимателя возникнет понимание выгодности выполнения для него такой работы. Он встанет перед выбором: обозначить чёткий измеримый показатель для сотрудников, за который он будет им платить, или может быть стоит ему перейти на аутсорсинг и платить за результат по проекту. Ценность самой коммерческой недвижимости и офисных помещений уменьшиться, потому что люди поймут, что, оказывается, можно работать удалённо. Офис будет рассматриваться как место вовлечения в корпоративную культуру, нежели как обязательным местом для работы.
Ценность бумажных денег уйдёт в прошлое, возрастёт ценность электронных денег. Пользование электронными деньгами будет требовать открытого ведения бизнеса. Контроль со стороны правительства денежных потоков повысит платежеспособность страны, уровень жизни, выведет из тени бизнес.
Кризис — это не время для больших рисков, потому что наличные деньги стоят намного дороже, чем деньги, вложенные в товар, в новый бизнес или во что-то, и с каждым днём ликвидность наличных денег намного больше, чем деньги на счёте. После карантина люди станут немного добрее друг к другу. Повысится уровень заботы друг о друге. Сейчас это видно на уровне волонтёрских движений по отношению к медикам, одиноким и беспомощным людям, а это повлечёт повышение дополнительной доброты в большинстве людей после окончания карантина.
Кризис закончится, а репутация останется, и если сейчас не учитывать это и делать какие-то не правильные поступки по отношению к клиентам, к партнёрам, к поставщикам, то это сыграет негативную роль в длительной стратегии компании.