Факторы блокирующие и поддерживающие новаторство.

Готовность высших менеджеров рисковать, быть терпимыми к неудачам является необходимым условием для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах сотрудников.

Самое главное в работе менеджера – постоянная ориентация обновление всех сторон деятельности фирмы. Создание и подержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителя компании. Поскольку для достижения цели необходимы энергия и творчество организации в целом, все, что ограничивает поток идей, подрывает веру в поставленные цели, вносит разлад или искажает смысл деятельности коллектива, представляет собой потенциальную опасность. Вот почему ведущие организации придают большое значене диагностике инновационного климата в коллективе. Она проводится с помощью различных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факторов, блокирующих, поддерживающих и усилиающих новаторскую деятельность, привлекаются психологи и социологи.

 К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необходимость множества согласований по ним; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений и колуарное принятие решенй по ним; контроль за каждым шагом новатора; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей “синдрома всезнаючих экспертов”.

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями “без злобы и страха”; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубдение взаимопонимания между работниками.

 К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддержку стремления сотрудников постоянно учится и повышать квалификацию, сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; возможност высказать собственное мнение о проводимых изменениях; поощерение совмещения профессий, преодоление барьеров и ”размывание границ” между разными видами работ; предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп; логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций; постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

 Важное значение для создания благоприятного новаторского климата имеет поощерение экспериментаторства в разных подразделениях компании. Традиционный подход, при котором генерирование новых идей было прерогативой гениальных одиночек или обособленных исследовательских отделов, является слишком узким. С увеличением числа новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Поэтому менеджмент ставит задачу постоянного и всеобщего “мозгового штурма” перед большинством и в конечном итоге – перед всеми работниками.

 Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различных частях организации как одна из основных и официально признанных форм инновационной деятельности являлось реакцией на изменение и самого понимания новизны идеи: усовершенствование услуг и технологий, разработка многочисленных модификаций продуктов, поиски резервов экономии ресурсов и качества обслуживания клиентов, улучшение условий и организации труда – словом, все то, что потенциально приносит пользу, обрело такое же право гражданства, как и радикальные инновации. Признание эксперимента в качестве практической формы ориентации фирмы нововведения в организационном плане вылилось в создание передовыми предприятиями множества новаторских групп. Помимо вполне реального результата в форме коммерчески оправданных новшеств небольшие инновационные единицы дают изобретателям и просто инициативным людям возможность реализовать свой потенциал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыражения за пределами организации.

 Расширению экспериментаторства способствует наличие достаточных материальных и финансовых ресурсов и возможность маневра ими, а также использование части рабочего времени на несанкционированные инициативные разработки. В некоторых компаниях сотрудники имеют возможность использовать до 10-15% фонда рабочего времени на проведение поисковых работ, не включенных в план. В ряде фирм практикуется доступ руководителей подразделений и специалистов к дополнительным материальным ресурсам. Для этого работники получают право самостоятельно распоряжатся до 15% текущего бюджета, участвуют в конкурсах на получение целевых субсидий. Иногда новаторы получают целевые гранты и субсидии под поисковые разработки. Заметим, что выдача гранта не уменшает заработанной платы новатора.

 Там, где создана благоприятная атмосфера для массового творчества персонала, в центр внимания менеджмента попадает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и предложений. Это осуществляется в рамках специальных подразделений, отвечающих за сбор передовой научно-технической и коммерческой информации, комиссий экспертов, в ходе различных конкурсов, смотров достижений новаторов, в “кружках качества” и их аналогах. Успехи в этой области обьясняются в первую очередь тем, что такая деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством, на практике обеспечивается быстрота и гласность в рассмотрении заявок, полномочия по премированию приближены к низовому уровню руководства, процедуры четко регламентированы, ведется пропаганда индивидуального и группового новаторства.

 Нововведения связаны с известной долей риска, возможность неудачи является нормальным свойством инновационного процесса. Поэтому готовность высших менеджеров рисковать, быть терпимыми к неудачам является необходимым условием для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах сотрудников, не снижать желание у них экспериментировать. Инициатива становится не только “не наказуемой”, но вознаграждаемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производственные затраты не окупаются. Конечно, это относится к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по обьективным причинам (с одной стороны сегодня на АТО можно списать все, но с другой прослеживаются параллели между ситуацией на Донбассе и ситуацией в экономике, это должны учитывать и те кто критикует, и те кого критикуют, чтобы защищатся от необоснованой критики). Для создания атмосферы терпимости к неудачам организации прибегают к разнообразным способам. Например, в некоторых компаниях членам внутренних рисковых подразделений гарантируется прежний статус и оклад, если проект потерпит неудачу (после последних событий даже многие представители исполнительной власти боятся проявлять инициативу, это сказывается на эффективности их работы и является причиной некоторых нынешних проблем, если ничего не менять, последствия не заставят себя ждать, оценивать надо общую эффективность работы специалиста, а не отдельные решения).

 В организациях, ориентирующихся на инновационные стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных коммуникаций, “сквозных” взаимодействий работников в процессе нововведений (у нас иногда бывает наоборот, всячески блокируют). Это предопредиляется следующими обстоятельствами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей в связи с расширением полномочий работников и пересмотром трудовых функций. Во-вторых меняется отношение к неформальным контактам  как важному источнику эффективного сотрудничества работников, а также групп функциональных подразделений (Если назначили иностранцев министрами надо дать им возможность адаптироватся и пытатся перенимать их опыт, а если очень хочется покритиковать, то можно покритиковать опытных политиков, это честнее, у них уже есть иммунитет. От этих министров ожидают чуда и очень скоро мы увидим – это министры реформаторы или акцент они будут делать на создание антироссийкой коалиции).

 При традиционных, рационалистических подходах к управлению зоны ответственности различных подразделений очерчиваются весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещается соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, наложение сфер деятельности даже полезным для организации, поскольку это стимулирует неформальное общение между работниками различных служб и повышает вероятность появления в результате таких контактов новаторских идей (у нас сегодня прослеживаются попытки полностью контролировать все и дублироать всех, это не стимулирует новаторство и реформы, а приводит к обратному эффекту, все это следствия недоверия, которое иногда приводит к скрытому противостоянию между политиками…).

 Э.А. Уткин. Курс менеджмента.

 Несмотря на все это многие политики не побоялись ответственности. Это следствие их многолетней активной позиции (они научились отвечать за людей которых вели за собой). Они прошли многолетнюю школу и не только оппозиционной деятельности, но и школу испонительной власти. Школа исполнительной власти сильно меняет людей пришедших из законодательной власти (популизм быстро испаряется, людей они начинают ценить за проффесионализм, а не за его политические взгляды…). Об этом много могут рассказать и примьер и президент, и многие министры. Обьясняя такие элементарные вещи они избавят себя от многих проблем и конфликтов.

Если старатся с помощью Божией, то, разумеется, Бог поможет.