9. Лидер, не отказывайся контролировать!

Если ты не ведешь контроль, ты заставляешь подчиненного «ехать на авто с нерабочим спидометром и датчиками температуры, топлива и т.д.»

Никто из водителей не скажет, что приборно-контрольная панель его автомобиля ограничивает свободу действий едущего. Считаю не правильным такого водителя, который говорит: «А зачем контрольные приборы, машина или едет или нет!». Чаще всего таких наездников можно встретить на обочинах с «мерцающим треугольником».

Выпучьте глаза, и со всей силой доказывайте, что руководитель может и не контролировать результаты своих подчиненных. Не может и не имеет права! Только поймите истинность алгоритма. Контролировать не действия сотрудников а их задачи и результаты. Каждый подчиненный имеет право на контроль со стороны руководства. Другое дело, что не все могут комфортно принимать контрольные акты по причине некомпетентности лидера, который сам не понимает для чего нужен контроль. Чаще всего такие начальнички пользуются контролем, как атрибутом власти, загоняя подчиненных в угол, унижая их и демонстрируя свое превосходство. Это уже не лидеры, а диктаторы.

Тот руководитель, который отказывается от контроля, как от одной из пяти задач лидера, стимулирует развитие слабых сторон у подчиненных. Он провоцирует с их стороны небрежность, неисполнительность, а порой и злоупотребления. У подчиненных, результаты которых не контролируют развивается страх и боязнь ответственности за допущенные ошибки.

Люди делают не то, что ты от них ожидаешь, а то, что под твоим контролем.

Как же сделать так, чтоб эта задача — контроль, стала всем в пользу и не несла отрицательный характер?

Доведите до сведения сотрудников, что будете контролировать уровень их компетенции и отношение к работе(соблюдение принципов фирмы). Компетентность проявится всегда в форме измеримых результатов. При этом нужно различать, было задание делегировано или входило в его круг должностных обязанностей. Если задание именно делегировано(как это описано в предыдущем моем посте про Делегирование полномочий), то вряд ли сможет проявится почва для недоразумений. Потому как тут цель ясна и сроки по контролю результатов оговорены заранее. Но вот если задание входит в постоянные обязанности сотрудника, то просто заранее оговорите с ним критерии контроля, которые не будут допускать двойного толкования (например конкретное количество клиентов, которых тебе нужно прозвонить и назначить встречу). Таким образом вы заранее ликвидируете почву для дальнейших споров.

Особенно важно систематизировать контроль и довести подчиненных до умения самому себя контролировать. Например целесообразным окажется ведение письменных отчетов, где будут указаны результаты в цифрах. Только не допустите того, чтобы эти отчеты взяли вас в рабство и стали самоцелью! Это всего лишь средство, чтобы увидеть результат. И уже от того, насколько результат удовлетворительный или нет, дать ему соответствующую немедленную реакцию, выражающуюся в вашей оценке конкретному сотруднику лично.

Контролируй только самое важное! Мелкие вопросы нуждаются только в выборочной проверке. Принцип таков: чем меньше стаж работника и его интерес к деятельности, тем тщательнее проявляйте контроль его результатов, и наоборот.

Разрабатывайте системы по контролю уровня компетентности и отношения к работе. Уведомляйте подчиненных об этом. Проверяйте только самые важные результаты и немедленно реагируйте на них. Всегда наблюдайте за подчиненными, фиксируя конкретные примеры, оценивайте его исходя из принципов фирмы и субъективных впечатлений. Всегда беседуйте с подчиненными лично, используя похвалу, смену направления, критику(об этих инструментах буду далее писать). И наконец самое неприятное — расстанься с работником, который не признает контроль и уклоняется от него!