Мышление собственника

Я хочу, чтобы каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в кратчайшие сроки начинал приносить бизнес-результаты.

Чтобы найти одного опытного, толкового менеджера по продажам рекрутеру нужно просмотреть от 50 до 100 резюме, провести 3-5 телефонных интервью и пригласить 2-3 кандидатов на личную встречу, и не факт, что эти кандидаты подойдут, или если подойдут, то согласятся выйти на работу.

Статистика: каждый пятый новичок самостоятельно принимает решение об увольнении в первые недели работы в новой компании. Причины разные, их много, но чаще всего решающим фактором  в пользу ухода становится неприятие командой, сложности во взаимодействии с новым руководителем. Трудновыполнимые задания по принципу «Выплывет - не выплывет» или «Пусть докажет» становятся последней каплей, которая сводит на нет все усилия рекрутера по поиску и привлечению толковых кадров.

Почему руководители устраивают проверки и не пресекают дедовщину у себя в коллективе? Потому, что зачастую у руководителя отсутствует мышление собственника.

Особенности мышления собственника:

1. Я хочу, чтобы каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в кратчайшие сроки  начинал приносить бизнес-результаты.

2. Если я его взял на работу, это значит, что человек может, способен работать. И моя задача помочь ему быстрее адаптироваться, освоить специфику работы в компании.

3. Мне и в голову не придет устраивать препятствия, перепроверки, дедовщину,  чтобы новичок мне доказывал, что он может работать. Его опыт и способности я проверил еще на этапе подбора. Если же я что-то просмотрел, это и без моей проверки проявится в процессе работы.

Собственников мало, а линейных руководителей много. И чаще всего они без мышления собственника.

«Пусть докажет, что может! Ему со старта помогать? Еще чего, мои старались - старались, а этому сразу все готовенькое? Нет, этого не будет!» - очередная моя «любимая» постановка вопроса. Когда она звучит? Как правило, в первые дни, недели стажировки нового сотрудника, когда вся команда ждет подтверждения компетентности новичка.

Чем страшна для бизнеса такая особенность мышления? Прежде всего, бессмысленной тратой времени, формированием плохого бренда работодателя, упущенной выгодой, часто увольнением сотрудника.

Антон: «Мой опыт в продажах больше 6 лет, работал с разными категориями клиентов. Продажи люблю, есть результаты. Пришел в новую компанию. Еще во время собеседования задавал вопрос о том, придется ли мне с нуля нарабатывать свой портфель или каких-то клиентов мне все же дадут сразу. В итоге: весь первый месяц воевал с ветряными мельницами, искал новых клиентов, которых практически не осталось на рынке, в то время как остальные менеджеры отдела не успевали справляться со своими портфелями. На меня «посмотрели», и только потом дали часть портфеля команды. Где логика? Я уже после первой недели мог нормально работать».

Чем еще могла закончиться эта история с Антоном? Он мог уволиться. Опытные сотрудники хотят работать с привычным уровнем функционала. Это как сотрудника, который десять лет проработал в банковской сфере отправить на обучение, во время которого ему будут рассказывать, что такое банковская карта, депозит, кредит. На долго его терпения хватит?

О чем говорит эта жажда подтверждения статуса, компетентности? Скорее всего, либо Ваш рекрутинговый отдел слаб, ему не доверяют сотрудники компании или Вы не объяснили, не внедрили «мышление собственника» в своей компании. Действуйте, ищите причину!

Если дело в рекрутерах, развивайте их, помогите им в разработке кейсовых заданий для проверки необходимого опыта соискателя во время этапов подбора.

Усиливайте бренд отдела рекрутинга в рамках компании, чтобы никому в голову не приходило перепроверять компетентность новичка.

Объясняйте руководителям разного уровня, что им нужно уметь работать с разными сотрудниками, а не только с теми, кто нравится, или теми, кто прогнулся под них.

Если вопрос в незрелой позиции линейных руководителей, то тут без обучения правильному мышлению руководителя и контроля внедрения не обойтись. Удачи!