Управление Корпоративной Культурой

BD19628_Жизнь бизнеса Украины не становится легче. Но изо дня в день мы наблюдаем, что  эта жизнь упорядочивается. Все больше организаций выстраивают свою деятельность внутри и снаружи с ориентацией на стратегическое развитие и долгосрочные цели: прописывают политики, упорядочивают процессы, налаживают эффективные коммуникации, определяют корпоративные модели. Корпоративная культура – это «цемент», который связывает между собой все кирпичики в организации и делает ее крепкой (при условии сильной корпоративной культуры, конечно). И поэтому  менеджеры компаний уделяют вопросам КК все больше и больше своего времени и внимания. Все чаще задают себе вопрос: «что я еще могу сделать, что бы укрепить корпоративный дух своей компании или своего подразделения?»

Предприятие - живой организм. Вмешательство в одной части его может отразиться на всех других частях. Поэтому необходимо понимание и тщательное продумывание всех процессов, проводимых с персоналом. Эффективное  позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры – сильные культуры». Сначала поведение руководителей и других  влияющих членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Поэтому основная нагрузка в процессе изменений или управления КК ложится на руководителей всех уровней.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных допущений, которые принимаются сотрудниками организации  и которые на самом деле задают людям ориентиры их поведения и действий.

В одной из украинских организаций мне довелось наблюдать начало рабочего дня: невзирая на наличие проходной, беспристрастно регистрирующей все случаи нарушения дисциплины, народ активно «подтягивался» в течение 20 минут после начала рабочего дня. Когда же я спросила у сотрудников завода: «Допускаются или нет опоздания в их организации?»,   мне все дружно ответили «Нет!». Объяснить феномен регулярных опозданий сотрудники этой организации мне не смогли, но на вопрос «в каких случаях нарушение трудовой дисциплины можно оправдать?» - находили множество «объективных причин» для опоздания. Стоит ли говорить, что и на совещания, и на встречи к клиентам, к коллегам тут тоже опаздывают. Не все, не часто, но явление существует.

И встречалась мне другая культура – компания, в которой фактор времени очень значим. И такого явления, как опоздания – тут не существует «в принципе», как и не существует в головах людей разумных причин для опоздания. Конечно, опаздывают люди и в этой организации  - только это осуждается  самими сотрудниками и поэтому явление это очень редкое. И совещания здесь начинаются вовремя, и сотрудники ощущают себя более значимыми, и клиенты ценят компанию за то, что  чувствуют уважение к своему времени и знают, что заказы будут выполнены в срок.

Если в компанию собираются люди, которые ценят одни и те же вещи,  следуют одним и тем же правилам, то мы говорим о сильной корпоративной культуре. Такая культура сможет повлиять  на вновь принятого сотрудника в направлении изменения его привычек и установок, как, например, это произошло в фильме «Дьявол носит Прадо». Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

 Потребности социума сегодня формируют следующие компоненты в корпоративных культурах различных компаний:

·      Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности и профессионализма

·      Брать на себя ответственность, проявлять инициативу, идти на риск. Быстро принимать решения.

·      Приспосабливаться к переменам и быть инициатором изменений. Мыслить за рамками возможного.

·      Работать в команде, иметь позитивное мышление, проявлять высокий эмоциональный интеллект.

·      Быть "открытым" для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах.

·      Доверять и быть достойным доверия.

·      Стремиться к развитию, гармонии и балансу.

·      Уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя.

·      Отвечать за свои поступки, находиться в позиции «автора событий»,  вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.

·      Честно судить (открыто и конструктивно говорить об этом) и принимать обратную связь от окружающих.

И эти правила основываются на базовых  ценностях – ценностях, которые должны разделяться сотрудником организации, если он хочет соответствовать этой организации и иметь в ней будущее.   Первые пять представляют собой трудовые ценности, т.е. особенно важные для трудовой деятельности, собственно работы и способов ее выполнения. А последние пять - представляют собой общечеловеческие ценности, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованной обществе. Смысл Корпоративной Культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Таким образом, первым шагом в процессе управления Корпоративной Культурой есть выявление и прописывание системы корпоративных ценностей:

•  Что  и ради чего мы делаем? К чему мы стремимся?

•  Что для нас самое важное в работе, в отношениях, во взаимодействиях с клиентами и между собой?

•  Каковы наши жизненные установки? Какие правила являются обязательными для всех, включая ТОПов?

•  Какой у нас план?  Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

•  Почему выгодно работать в нашей компании?

 

Ценности должны отвечать потребностям людей, в том числе они должны давать сотрудникам понимание такого значения выбранной ими компании, которое выходит за рамки ближайших задач  конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Хорошо выстроенная корпоративная культура в крупной компании дает человеку чувство защищенности, сознание того, что он живет внутри некоего слаженного механизма. Он понимает, что все его действия обоснованы, четко регламентированы, и осознает свою принадлежность к чему-то большому и важному.

 

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, в деловых и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. Это позволяет повышать эффективность компании без высоких капиталовложений и обеспечивает ей стабильное положение на рынке.

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

отношение работников к требованиям своей деятельности;

отношение сотрудников к руководству;

их отношение к предприятию в целом;

функциональные и межличностные отношения сотрудников.

 

И, поскольку обычно для  сотрудника любого уровня моделью для осознанного или бессознательного подражания служит один (или несколько) из его руководителей, то и изменения Корпоративной Культуры следует начинать сверху вниз.

На что следует обратить внимание в первую очередь:

Критерии для поощрений и должностного роста

Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации.

Способы общения с подчиненными.

Способы реагирования руководителем на инциденты.

Участие в коллективных мероприятиях и поддержание традиций.

 

1.       То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Если руководитель вовлечен в проект или в «новую игру», то он явно и неявно будет способствовать  этому, если нет – проект превратится в пустую формальность.

2.       То, кого в системе поощряют или наказывают, откладывает отпечаток на понимание сотрудниками ожиданий от организации. В одной из компаний громко декларировались ценности: взаимодействие, поддержка и команда. Но система мотивации поощряла индивидуальную работу и конкуренцию, в конце  отчетного периода подводились итоги по личным достижениям. И среди сотрудников этой компании практически не было командных игроков. Именно систему поощрений и наказаний можно назвать самой действенной в процессе изменений организационной культуры.

3.       Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

4.       Отдельно хочется остановиться на процедуре подбора и приема в организацию новых сотрудников. Имеющиеся у руководителей собственные ценности и правила оказывают значительной влияние на принятие решения о кандидате. Поэтому очень важно, что бы основные ценности нового сотрудника и его руководителя совпадали. К сожалению, процедура подбора в организациях (особенно больших) формализована и не предполагает выяснение мотивационных критериев и ценностей у кандидата. Процент уволившихся  в течение первого года в таких компаниях достаточно высок и чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.

Начиная с момента составления объявления, мы привлекаем в организацию людей с определенным мировоззрением: «Стабильная организация и ищет профессионалов» или «молодая развивающаяся компания будет рада видеть в своих рядах энергичных активных сотрудников». На какое из этих объявлений прореагировали бы вы? Наш опыт говорит, что изменение одного-двух слов в объявлении  может привести к совсем другому набору кандидатов.

Перед тем, как размещать объявление об открытой вакансии задайте себе и будущим руководителям  в числе прочих такие вопросы:

·         Какой тип личностей должен отозваться на это объявление?

·         Носителями каких ценностей должны быть кандидаты?

·         Что может привлечь такого кандидата в нашей организации?

На собеседовании обязательно обратите внимание на то, что является мотивирующим для человека в работе, каковы его личные ценности и насколько они совпадают с общекорпоративными или с ценностями его будущего руководителя. Только при наличии большого количества совпадений  можно рассчитывать на лояльность или приверженность будущего сотрудника.

Типичные вопросы определения критериев:

·         Что для Вас важно в Вашей работе?

·         Почему Вы выбрали эту работу?

·         Почему Вы выбрали свою предыдущую работу?

·         Если бы существовала идеальная для вас работа, то какой бы она была?

·         Что  для Вас важно в вашей нынешней работе, что Вы достигаете с ее помощью?

·         Это очень интересно, что Вы рассказали о том, что …….….(критерий) важен для Вас. Могли бы Вы рассказать подробнее, почему этот критерий так важен для Вас?

Те критерии и ценности, которые вы сможете выяснить на предварительном собеседовании, есть смысл записать – они пригодятся для мотивации и развития сотрудника в дальнейшем.

Со своей стороны, мотивируя кандидата на работу в нашей компании мы тоже заявляем важные для нас ценности и критерии, закладываем понимание процессов в организации и начинаем формировать модель поведения будущего сотрудника.

 

5.       Но самое большое влияние на формирование желаемого поведения у нового сотрудника оказывает адаптационный период. Адаптационный период, как правило, имеет достаточно длительный срок (от 6 месяцев до 1,5 года), и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей новичка с новой для него средой. Статистика показывает, что 70% людей принимают решение об уходе из компании именно на этапе адаптации. Если процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования  сотрудника может наступить уже через несколько месяцев.

 

В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. В этот момент он максимально готов быть гибким и менять свои правила и привычки. И грамотным вводом сотрудника мы можем задать рамки для такого формирования.

 

То, как вы встретите нового сотрудника, как покажите  свою организацию, на что обратите его внимание,  о чем расскажете словами «у нас принято…» - во многом сформирует его представление о нормах поведения в вашей компании. А если новому сотруднику выдадут красочный буклет о компании, где будет коротко рассказано об истории ее развития, о главных достижениях, о лучших представителях, о правилах  и традициях, то это будет еще более эффективно и точечно.

Корпоративный буклет может включать в себя:

сведения об основной деятельности организации и о ее корпоративных ценностях,

сведения об организационной структуре наряду со сведениями о том, кто, за что отвечает и в чьей компетенции находятся различные вопросы, хорошо, когда в буклете есть фотографии сотрудников – это позволяет новичку чувствовать себя более уверенно,

сведения о политике в области управления персоналом – условия и сроки найма, время и место работы, дисциплинарные правила и процедуры рассмотрения жалоб, коллективные соглашения (если таковые имеются), оплачиваемые отпуска, размер основной зарплаты и порядок ее получения и т.д., а также, техника безопасности и охрана здоровья.

 

Хорошо, если в вашей организации существует фильм о компании, и вы показываете его новичкам, в  этом  фильме также могут прозвучать особенно ценимые  в сотрудниках качества и нормы поведения.

Замечательно,  если в процедуре ввода участвуют первые лица компании – они зададут  тон и своим поведением продемонстрируют то, к чему есть смысл стремиться.

Каждый шаг процедуры ввода должен быть хорошо продуман и тщательно выполняться – поскольку в первые дни работы в компании у сотрудника происходит «запечатление» культуры и затем он будет использовать именно те правила, которые впитает в эти дни.  И если  эти правила ему расскажут «в курилке», потом придется  его переучивать, а это гораздо сложнее.

 Как уже много раз говорилось: управление корпоративной культурой -  это кропотливая ежедневная работа. Но эта работа очень благодарная и  приносит  свои обильные плоды!  Постепенно встраивая в поведение сотрудников новые правила и нормы, мы однажды обнаружим, что работаем в самой лучшей для нас компании, и работа приносит не только удовлетворение от результатов, но радость от взаимодействия и общения и удовольствие от процесса достижения этих результатов.