Что эффективнее: подбор персонала или подбор должностных обязанностей?

Людей, имеющих профессиональные знания, опыт и желание сменить работу всегда было предостаточно. Казалось бы работодателю достаточно всего лишь определиться с требованиями к кандидату, сформировать обязанности и задачи – и вопрос закрытия вакансии решён.

Однако, множество компаний сталкиваются с долгим, изнурительным поиском подходящего сотрудника и в итоге этот вопрос переходит в разряд третьей важности, а работа, которую было некому выполнять, временно распределяется между существующим персоналом компании.
В чём же проблема? В привередливости лиц, проводящих собеседования? Конечно же, нет! Требовать по максимуму в таких вопросах можно, и даже нужно. Давайте обратимся непосредственно к итогу безуспешных поисков, а именно, к пересмотру должностных обязанностей.

Для каждого человека в мире существует своё место. Но не факт, что скопированная нами у конкурентов, или же составленная исходя из деятельности ушедшего ранее сотрудника «коза» описания вакансии будет соответствовать месту в вашей компании нового человека.Можно провести параллель: например, поиск второй половинки. Так, некоторые юноши и девушки заранее программируют себя, ставя цель, какими качествами должен обладать потенциальный партнёр, чтобы быть «идеальным». Но в результате, пройдя добрую половину жизни, строя и разрушая отношения, и пересматривая свою политику поиска, они понимают, что нужно искать не «идеального» партнёра, а ПОДХОДЯЩЕГО для совместного приспособления друг к другу с последующим созданием прочного союза, в котором партнёры компенсируют слабые друг друга и максимально используют свои сильные стороны. Аналогичны отношения и у тандема «сотрудник-работодатель». Ключевое значение здесь имеет именно взаимодополняемость обеих сторон, готовность приспособиться к существующим условиям.

Наиболее сложно подбирать сотрудников для выполнения сложных бизнес-процессов, требующих профессиональной и личностной мобильности. Большинство кандидатов, посещающих собеседования не соответствуют требованиям вакансии по ряду критериев , при этом имея «лишние» преимущества (в виде знаний, опыта и качеств , не требуемых для данной позиции). И это вполне естественно, ведь у каждого человека своя школа жизни, своя история трудовой деятельности, зависимая, в том числе, от ноу-хау компаний, в которых человеку доводилось трудиться раньше.
Компании, предпочитающие формирование обязанностей под конкретного индивидуума поиску человека для выполнения начертанных на листе бумаги функций, относятся, преимущественно, к среднему бизнесу. Это и неудивительно: в таких компаниях при относительно невысоком уровне бюрократизации существует потребность в более широком спектре деятельности отдельного сотрудника. В таких компаниях чаще существуют уникальные должности, совмещающие в себе обязанности из разных (хотя и соприкасающихся между собой) сфер. Например, в дистрибьюторской компании, менеджер по продаже может выполнять и некоторые маркетинговые функции по своему проекту, а сервисный инженер компании, занимающейся программным обеспечением, может по совместительству быть системным администратором. Главное – суметь найти ключ к талантам кандидата, а для этого необходимо развивать психоаналитические способности.

Если подытожить позитивные стороны данного похода для компании-работодателя, то можно выделить следующее:
- В процессе подбора персонала многие толковые кандидаты не «отсеются» ещё в процессе просмотра резюме, только потому, что в описании опыта сотрудника не были найдены требующиеся слова. А чем шире общий круг контактов – тем шире круг успешных контактов.
- Нестандартные должности сотрудникам помогают использовать их возможности и стремления максимально, тем самым в более полной степени удовлетворяя их амбиции, а работодателю приносят экономию средств, т.к. при гибком распределении обязанностей количество необходимых сотрудников может быть значительно меньшим, чем при стандартном наборе должностей.
- Ну, и последнее - сотруднику будет намного сложнее сменить работу: найти должность, где бы требуемые знания и опыт совпадали с таковыми на данном месте трудоустройства – задача не из простых.

Естественно, этот, так называемый, альтернативный подход к HR-менеджменту, имеет свои сложности:
- Подбор персонала таким способом требует больших временных и умственных затрат , поскольку просто разместить объявление о вакансии на интернет-сайтах или передать вакансию кадровому агентству не достаточно. Здесь нужен самостоятельный мониторинг резюме на предмет выявления профессионально гибких сотрудников – а для этого HR-менеджер быть хорошим психологом и досконально осведомлённым об особенностях бизнеса компании. Так же, во время поиска необходимо проводить больше встреч и вести постоянный диалог HR-менеджер с руководителем подразделения, для которого, собственно, и подыскивается человек.
- Есть трудности с определением эффективности работы найденного сотрудника. Следует помнить, что, поскольку сотрудник занимает нестандартную должность, то и его эффективность нужно оценивать нестандартным способом, используя индивидуальный подход к анализу.
- В случае, если сотрудник заболеет или решит уволиться, ему очень сложно будет подобрать замену. Поэтому, нужно быть готовым к перераспределению работы в отделе. Иначе - если при возникновении данной проблемы оставить её без должного внимания , то весь проект, оставленный сотрудником, рискует «загнуться». Хотя, к переформатированию системы работы подчинённых руководитель должен быть готовым в сегда – вне зависимости от того, насколько стабильным коллектив кажется в текущий момент.

Таким образом, поле для размышлений достаточно широкое.
Однако, во-первых, следует помнить: людей с абсолютно одинаковым «функционалом» не существует в природе, поэтому в любом случае нам придётся ситуационно «подгонять под нужную форму» либо сотрудника, либо его круг обязанностей и задач.
Во-вторых, факт остаётся фактом: как бы ни было сложно собирать «пазлы» – конструкция из них намного крепче, чем конструкция из фигурок правильной формы.