Дуже часто у бізнес-літературі зустрічається так званий "біологічний" підхід до трактування організації як системи з огляду на логіку її функціонування.
Життєвий цикл організації порівнюють із життєвим циклом живого організму, який народжується, живе, розвивається та рано чи пізно вмирає. Відповідно, і саму компанію порівнюють із живим організмом на фізіологічному рівні. Організація - це єдине-ціле: усі процеси в системі можна певною мірою порівняти з процесами, що відбуваються у живому організмі.
Але. Аналогія з живим організмом – хороша, якісна метафора, яка багато що пояснює, але вона не висвітлює однієї принципової речі. Кожна частина людського тіла (чи то рука, чи то нога) не є самостійною одиницею, натомість організація складається з принципово самостійних суб’єктів, які не просто можуть діяти самостійно, а повинні так діяти. Під суб’єктом можна розуміти як кожного окремого співробітника, так і функціональний відділ компанії у цілому. Зрозуміло, що кожен суб’єкт – це окремий світ із власною системою координат і потенційно особливим вектором руху, який має дуже потужний потенціал власного суб’єктного "я" і пошуку власної точки зору. Тоді виникає питання – як об’єднати усі ці розрізнені суб’єкти в одне ціле - організацію? Цим об’єднуючим фактором і є той стратегічний стрижень, який буде задавати загальний вектор руху, але у той же час зберігатиме рівень автономності кожного окремого суб’єкта і, таким чином, розкриватиме потенціал кожного. Цей синергетичний ефект, який пробивається і виводить організацію на новий рівень можливостей, є значно сильнішим за те, чого можна досягти, арифметично склавши зусилля усіх окремих суб’єктів разом. Спрацьовує правило, коли десять суб’єктів разом утворюють потенціал, який вимірюється не десятьма одиницями (тобто сумою), а сотнею, якщо не кількома сотнями одиниць, оскільки з’являється новий суб’єкт – система, яка має властивості та можливості іншого рівня. Пріоритетне завдання кожного управлінця верхнього рівня – дати кожному суб’єкту можливість реалізувати своє "я", конвертувати й об’єднати можливості на благо спільної ідеї. При цьому ми маємо на увазі, що така спільна ідея існує.
Цей підхід з’явився в управлінських колах не так давно (як це не дивно для нас може звучати). У нашій управлінській культурі й досі більш бажане явище (по факту), аніж реальне. Лише у середині 80-х років це увійшло в практику провідних компаній. Правила гри змінилися: з’явилася потреба у системному мисленні, розумінні організації як системи, яка має об’єднати та направити вільних, а не жорстко підпорядкованих суб’єктів. Це стало тією точкою відліку, коли підходи управління принципово змінилися. До того часу все було значно простіше – організація детермінувалася за принципом "один розум і багато виконавців", де центр прийняття рішень був відокремленою функцією. Далі відбувалося лише подальше трансформування цих рішень в дії у спеціалізованих функціях - чи то управлінських, чи то технологічних. Сьогодні ідеологія організації комунікується і набором певних інструментів конвертується у логіку дії суб’єктів на нижчому рівні. І тоді ми виходимо на такі поняття, як "ролі", їх смислове наповнення, відповідальність тощо. Будь-яке налаштування структур, що раніше було принципово важливим і визначало логіку дій суб’єктів у попередній управлінській культурі – наприклад, налаштування hard-ових складових системи (структури, люди, функції, процеси, технології тощо), - тепер є вторинним, оскільки тільки після налаштування soft-ових складових (логіка прийняття рішень, тип лідерства, комунікація, якість бізнес-ідеї, бізнес-культура, цінності тощо) є сенс говорити про налаштування перших. "Soft is hard" (за Джеком Велшом) – все ще звучить парадоксом для нашого вуха, а не аксіомою. А варто з цим погратися раніше - виграють усі.