Методичка для Секретаря. Часть 2

Некоторые зарубки на извилистом пути поиска совершенства

Методичка для Секретаря

Сост. В.Чижиков

Часть 2

«Многие готовы скорее умереть, чем подумать. Часто, кстати, так и случается».

                                                                                                                  Бертран Рассел

Что же делать, ну не хотят люди сильно утруждать себя в думах о вечном. Ведь так сладостно жить в неведении и с глубокой верой в добродетели претендующих что-то да возглавить. Человек слаб, а тут его, как всегда, искушают морем обещаний….  

  Между тем народная мудрость гласит: «Там, где мягко стелют, жестко спать». Чтобы спалось спокойнее, нужно завершать прожитый день с ощущением выполненного долга: перед семьей, перед обителей знаний и перед державой. Труд приносит удовлетворение, если есть позитивный результат, есть отдача от приложенных усилий - и для труженика, и для общества. Иными словами, если труд и результативен и эффективен.

 По меткому определению, данным П.Друкером, результативность означает «делать вещи правильно», а эффективность – «делать правильные вещи». В первом приближении,  в качестве оценки результативности будем считать количество абитуриентов, осаждающих приемную комиссию и страстно желающих попасть в наш вуз. А вот процент от выпускников, устроившихся в течение полугода на работу по своей специальности, будет указывать на то, насколько эффективно мы сработали на своем поприще предоставления знаний.

 В первой части этого повествования была сделана робкая попытка определиться с так называемыми «жесткими переменными» в модели достижения успеха в деле подготовки профессионалов. Отметьте, что последнее слово записано без иронии.

 Определились мы и с ключевым требованием: жить ЧЕСТНО. Всем! Это означает, что с клановостью, кумовством, воровством, столь пышно процветающими до недавнего времени, должно быть бесповоротно покончено. Это означает, что впредь будем жить и трудиться по законам совести и чести. Ибо только при этом условии можно рассчитывать, что коллективу удастся избежать самоуничтожения. Что так старательно делалось в последние …надцать лет.

 Но не будем «сыпать соль на раны», а подумаем, что еще безотлагательно нужно делать, чтобы возродить атмосферу взаимного сотрудничества, доверия и ответственности. Ибо только сообща можно решить назревшие и перезревшие проблемы. Ибо только общими усилиями можно навести порядок в своем доме, имя которому ВУЗ.

 В этой небольшой памятке для беглого прочтения автор, в силу своих скромных возможностей и познаний, пытается обратить внимание возможных единомышленников на некоторые аспекты, которые могут оказаться полезными в деле возрождения вуза.

 Обозначенные в первой части этих заметок  «жесткие переменные» модели достижения успеха, в соответствии с базовым принципом мудрого Дао, следует уравновесить «мягкими переменными».  К их числу относят: стиль, сотрудники, сумма знаний. Эти элементы в совокупности с совместными ценностями,  стратегией, структурой, системой образуют известную аллитерацию под названием 7С.

 Семерку мистики относят к духовному числу, и наделяют ее магическими возможностями. Оставим мистику мистикам. При этом все же отметим, что позитивные результаты от использования принципов модели 7С не заставляют себя долго ждать.

 Итак, о стиле. Много копьев (гусиных и прочих перьев) сломано учеными мужами в жарких дебатах о роли этого элемента. Поскольку в этой памятке акцент делается на проверенной временем практике, то есть смысл, на мое имхо, ограничиться наработками И.Адизеса. Его основные идеи, вкратце, таковы.

 Существует пять основных видов управленческой работы — принятие решений, внедрение, формирование команд, управление персоналом и управление изменениями. Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Именно они определяют процесс управления, поскольку каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного менеджмента.

         Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов. Почему люди обращаются к данному вузу? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Поприсматривать за великовозрастными детьми или нечто большее? Дело P, производителя, — удовлетворить потребности студентов, их родителей и тем самым обеспечить результативность вуза в краткосрочном аспекте. В целом, эта функция оценивается по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. В вузе – это величина конкурса абитуриентов.

         Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: вуз должен делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача A, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

        Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должен придерживаться вуз. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если вуз успешно справляется с выполнением этой функции, его услуги будут пользоваться спросом у будущих студентов, а значит, он будет результативным в долгосрочной перспективе.

        И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает вуз эффективным в долгосрочной перспективе.

        Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой

организацией, в том числе и вузом. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, организация становится неэффективной или нерезультативной в ближайшей или долгосрочной перспективе.

        Любая комбинация выполняемых функций представляет собой стиль.

Если носитель данного стиля неспособен выполнять одну или несколько функций, мы имеем дело с неправильным управлением. Если все функции выполняются по крайней мере на удовлетворительном уровне, управление можно считать успешным. И наконец, если менеджер блестяще справляется с интеграцией и еще хотя бы с одной функцией, а все остальные функции выполняются удовлетворительно, можно говорить о том, что перед нами не просто руководитель, но лидер.

        Изучив эти четыре функции, которые сравнимы с витаминами, можно исцелить организацию, страдающую от неправильного управления. Это в равной мере относится и к вузу.

        Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, Адизес приводит пять крайних проявлений неправильного менеджмента.

        Типажи, о которых пойдет речь, это Герой-одиночка, P---; Бюрократ,

-A--; Поджигатель, --E-; Горячий сторонник, ---I, и Мертвый пень, ----. Все это руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента.

        Герой-одиночка — это P-тип, который не справляется с остальными функциями и думает лишь об одном — что нужно делать. Вопрос о том, как это следует делать, его не интересует. На вопрос когда? он неизменно отвечает: «Немедленно», а решая, кто будет выполнять работу, хватает первого, кто попадется под руку.

        Бюрократа — руководителя, который поглощен администрированием, — занимает главным образом вопрос как. Именно этот аспект становится определяющим, когда речь заходит про что и когда. Правильно внедрить предложенное решение для Бюрократа куда важнее, чем принять правильное решение.

        Поджигатель, или неуравновешенный предприниматель, задается лишь одним вопросом — почему бы и нет? Ему хочется попробовать все, но ни одно из своих начинаний он не доводит до конца. Он выдвигает общую идею — обычно космических масштабов — и хочет, чтобы его «решения» были внедрены вчера. Спросите его, что следует сделать, и он ответит вам, почему это должно быть сделано.

        Горячего сторонника, одержимого стремлением к интеграции, прежде всего интересует, кто будет выполнять работу, а не почему ее нужно сделать. Что, как и когда для него определяются внутренней политикой.

        И, наконец, Мертвый пень — это руководитель, способности которого — если таковые и были — полностью атрофировались. Его код состоит из сплошных прочерков. Его заботит лишь одно — чтобы его не уволили.

        Иными словами, если вы уловили закономерность, у вас появляется инструмент, который позволяет определить, что соответствует норме, а что отклоняется от нее, на любом этапе жизненного цикла вуза. Этот инструмент подобен магическому кристаллу: зная свои текущие проблемы, вы можете предсказать, какие проблемы вероятны на следующем этапе.

        По мнению Адизеса традиционный подход к подготовке мастеров делового администрирования (MBA) по большей части ведет к разбазариванию огромных средств. Более того, такое обучение наносит руководителю колоссальный вред. Потратив массу денег на образование, он может уверовать, что диплом сделал его идеальным руководителем, готовым справиться с любой задачей. В первые два года после окончания университета MBA довольно опасны, поскольку им недостает скромности и смирения. Поэтому мы попробуем начать с начала, но на сей раз будем исходить из того, что человек несовершенен, а значит, любой руководитель по определению совершает ошибки. Это касается и гуру в области управления.

        Как же решить эту проблему? Мы должны научиться опираться на тех, кто дополняет нас самих и может компенсировать наши недостатки.

        Нельзя создать команду из четырех человек, которые мыслят единообразно. Члены команды должны придерживаться разных подходов и при этом находить общий язык. Чтобы успешно управлять, нужно собрать вместе руководителей с различными подходами и образом мышления.        Вместо того чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции. Функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора должна выполнять взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

       Хороший менеджер создает условия, в которых события скорей всего будут развиваться наиболее благоприятным образом. И в этом тоже Адизес несомненно прав.

 Как ни крути, как ни верти, а кадры, действительно, решают все. «Великий друг физкультурников» это хорошо понимал и… тысячами репрессировал. В итоге поставил огромную страну на грань катастрофы.

 «Ученому с мировым именем» тяжело на этом поприще тягаться с «сухоруким параноиком», но признаем, определенные заслуги есть. Зачистка от неугодных во многом удалась. Но вот стал ли вуз более эффективным и результативным – судить подопечным.

 Раз без сотрудников в организации не обойтись, то нужно остановиться и на этом элементе модели 7С. Первому Секретарю, прежде всего, нужно позаботиться  о выработке эффективной кадровой политики, в основе которой – подчеркнем это еще раз – должны лежать базовые ценности.

 Нужно решительно покончить со столь привычными в нашем вузе «семейными династиями». Весьма важно  позаботиться и о том, чтобы функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора выполняли профессионалы.

 Сотрудники вуза чрезвычайно чувствительны к тому, насколько справедливо проводятся  кадровые назначения. Пресловутое «кумовство» разлагает коллектив, а вот справедливое решение кадровых вопросов пробуждает энтузиазм, инициативу.

 При принятии кадровых решений следует опираться на ключевые критерии. К таким критериям часто относят 3П: порядочность, профессионализм, патриотизм. В моем скромном представлении, если человек порядочный, высокопрофессиональный, то по определению он является и патриотом. При назначении на руководящие посты весьма важно учитывать наличие у претендента и таких качеств, как мужество, целостность.

 Здесь уместно привести такую старинную мексиканскую пословицу: «Святые в своих молитвах не просят Господа дать инструкции о том, что им надо делать. В Библии достаточно ясно написано, что от них  ожидается. Несмотря на это святые ежедневно встают на колени и молятся о ниспослании мужества и силы на то, чтобы делать правильные дела».

 Ничто не ново под Луной. В науке управления тоже особых новшеств нет. Из книги в книгу по менеджменту кочует такой совет: «Слушайте своих клиентов, предоставляйте выдающееся обслуживание, тренируйте своих людей, ищите и устраняйте неэффективности и работайте как игроки одной команды». Совершенно правильно указывает Д.Майстер на то, что «проблема состоит не в том, чтобы написать план правильных действий. Напротив, проблема состоит в том, чтобы найти мужество и силу сделать то, что мы считаем правильным».

 В очередной раз, когда закачался трон ректора, дружно «зашевелились» претенденты на «шапку Мономаха». Снова началась мерзостная мышиная возня. Что-то никто среди сотрудников не спешит проявить инициативу в обеспечении открытого, честного разговора о сложившейся ситуации в вузе, о восстановлении репутации. Пока нет признаков того, что есть осознание порочности навязанных порядков. Уж очень живуч принцип «моя хата скраю».

 Пора очнуться, и позаботится как о своем будущем, так и о судьбе тех, кто пришел учиться. Коллективу нужно жестко спросить о том, в какой мере жаждущие власти отвечают критериям, выраженным в упрощенной формуле:

      ППМЦ = «ПОРЯДОЧНОСТЬ» + «ПРОФЕССИОНАЛИЗМ» +        «МУЖЕСТВО» + «ЦЕЛОСТНОСТЬ»

 Полезно спросить: пошевелил хотя бы один из них пальцем в противостоянии с произволом, возвысил голос в защиту норм морали, чести в коллективе? Показал ли на должном уровне результаты  в своей предшествующей деятельности – прежде всего на руководящих должностях - и в чем они проявились? Проявил ли мужество и силу в отстаивании попранного достоинства коллег, студентов, да и своего? Показал ли пример в последовательности своих действий в повседневной жизни, не торговал ли совестью?

 Принципы, ценности правят миром. Именно строгая приверженность высшим ценностям – к которым, в частности, относят и профессионализм - обеспечивает конкурентное преимущество организации. Жизненно важно назначать на вакантные руководящие должности профессионалов, но не менее важно позаботиться и об их подготовке.

 По вопросам подготовки кадров написано несметное количество пособий. Наработано множество программ и весьма полезных рекомендаций, но явно не спешат «столоначальники» их использовать. Зачем взращивать себе конкурентов?

 И все же несомненные выгоды последуют, чуть ли не сразу, если при подготовке молодых (и не только) профессионалов использовать хотя бы вопросник, разработанный ранее упоминаемым Д.Майстером. Он предложил спрашивать младших профессионалов о том опыте, который они приобрели во время работы над проектами, предлагая им ответить «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Когда происходило назначение на проекты и задачи, они хорошо понимали, что от них ожидают.

2. Они понимали, как их задачи служат достижению общих целей проекта.

3. Их информировали о тех вещах, которые были необходимы для качественного выполнения их работы.

4. Они получили хорошую тренировку для улучшения продуктивности.

5. Они получили соответствующую обратную связь о своей работе(неважно, хорошую или плохую).

6. Они чувствовали, что они являются участниками хорошо функционирующей команды.

Как вы думаете, сколько прозвучит «да», если опросить сотрудников нашего вуза?

 Во всем мире давно идет война за таланты. С каждым годом она становится все более ожесточенной. Хотим победить – нужно позаботиться, чтобы лучшие из лучших стремились реализовать свои таланты в стенах названного вуза.

 Чтобы «лучшие из лучших» оказались  в составе команды, следует обязательно обратить внимание и на такие критерии: опять-таки честность, мотивация, способности, понимание, знания, опыт. При оценке претендентов на вакантные должности – в том числе, и на почти освободившийся трон – необходимо придерживаться приведенных критериев именно в обозначенной последовательности. Вновь и вновь, почти в виде мантры, приходится подчеркивать первостепенную значимость такой составляющей как ЧЕСТНОСТЬ.

 Как убедительно показывает жизнь наших монарших особ, наличие мотивации при отсутствии честности становится чрезвычайно опасной. Если претендент честный и достаточно мотивированный, то на следующем этапе важно убедиться, а есть ли у жаждущего попасть на престол нужные способности, о которых чуть выше уже говорилось.

 В первую очередь следует выяснить наличие характера лидера. В частности, достанет ли у претендента силы воли принимать тяжелые решения; достанет ли сил и мужества противостоять искушениям и соблазнам власти; есть ли стержень, который позволит устоять перед натиском сонмища назревших и давно перезревших проблем.

 Если со способностями тоже все окей, то на следующем этапе следует оценить уровень понимания ключевых задач, которые стоят перед вузом, перед структурными подразделениями. Важно определить степень осознания основных вызовов, с которым придется иметь дело. Но самое главное, нужно выяснить: есть ли четкое понимание учебного процесса, как единого целого; как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов.

 Убедившись, что претендент хорошо понимает устройство системы, следует проверить и наличие знаний, необходимых для эффективного управления вузом. С учетом сути управленческой деятельности претендент должен в совершенстве знать основные процедуры принятия решений. Кроме того он должен проявить познания в таких областях как управление персоналом, управление изменениями, управление проектами, управление качеством, управление рисками.

Один из основателей науки управления П.Друкер подчеркивал: «Производительность – это единственный критерий, по которому действительно можно оценивать компетентность менеджеров…. Производительность показывает то, насколько разумно используются ресурсы…».  Для систематического изучения производительности Друкер рекомендовал использовать, в частности, такие инструменты как «исследование операций», «теория информации».  А отсюда, руководитель должен иметь какой-то минимум знаний  и по этим инструментам.

 На шестом этапе этой «экзекуции» следует учесть наличие опыта пребывания на управленческих должностях. При отсутствии знаний значимость самого огромного опыта – нулевая. И, напротив, при положительной оценке претендента по пяти предыдущим критериям, наличие опыта может иметь решающее значение.

 Будем считать, что, в первом приближении, разобрались  с кадровыми делами. Теперь можно ознакомиться с содержимым шестой корзины этого колеса обозрения. В ней собираются «суммарные знания».

 Поработав основательно с определением ценностей вуза, его миссии и желательной перспективы очень важно зафиксировать как промежуточные идеи, так и окончательный вариант. Разумеется, это относится  ко всем последующим изменениям в этих составляющих. Аналогично следует поступать  в работе с другими элементами модели. Именно эти знания и являются самым важным стратегическим ресурсом, основой конкурентного преимущества.

 Давно-давно сказано: «Сильный тот, кто может; может тот, кто знает». Повелевают миром знания. Все, абсолютно все - от каменного топора до орбитальных космических станций - создано человеком на основе знаний.

 Игнорирование знаний – знаний, которые работают, дают важный для общества результат – очень дорого обходится  как стране, так и отдельно взятому вузу.

 Нужны ли еще доказательства значимости знаний?! Так почему же так трудно усваиваются, казалось бы, очевидные уроки?! Сколько нужно еще потрясений нашему коллективу, чтобы осознать всю губительность невежества, равнодушия, деградации?

 Коллектив, которым правит посредственность, обречен на муки.  Неужели не устали жить в условиях нагнетаемого страха, бесконечного произвола, унизительной манипуляции? Неужели не чувствуете и свою ответственность за стремительное падение репутации столь значимого для региона вуза? Неужели вас устраивают навязанные вам мафиозные порядки? Неужели вы не испытываете угрызений совести за то, что происходит в вузе? Неужели вас не волнует судьба студентов, потративших в пустую лучшие свои годы? Студентов, ставших обладателями дипломов, но не получивших полноценных знаний?

Простите за эти горькие вопросы, которые могут показаться и несправедливыми, и обидными. Далек от мысли рядиться в мундир эдакого прокурора, вещающего обвинительные речи. И не мне судить каждого из вас. Пусть лучше это сделает жизнь.

 Свою скромную задачу видел лишь в том, чтобы обратить ваше внимание на силу принципов, доказавших свою эффективность.

 Человек может все! Сможете возродить университет и вы, при условии, что проявите лучшее, присущее вам.

17.06.2015