Кризис – лучший тренинг для развития управленческих решений

В конце января в СМИ появилось множество публикаций о второй волне кризиса, который наступит в конце 2012 года. У каждого на этот счет своя позиция, однако, быть в боевой готовности не помешает.

Кризис – лучший тренинг для развития стратегического мышления, реализации управленческих решений и, конечно же, командообразования.

Для того чтобы компания достойно функционировала во время кризиса, управленцам необходимо осознать, какая  стратегия в лице топ-менеджмента была доминирующей до сих пор и какая планируется на завтра.  

Многие управленцы не обращают должного внимания на необходимость выбора оптимальной формулы развития и деятельности предприятия в кризисный период. Не ошибусь, если предположу, что во время кризиса многие представители бизнеса следуют одной из трех, ниже перечисленных,  стратегий:

1)  Стратегия «страуса»: «Ничего не случилось, как работали, так и будем работать…».  Занимать такую позицию – ваше право. А вдруг действительно «пронесет»…

2) Стратегия  реагирования, основной принцип которой - «Решаем проблемы по мере их поступления». В стрессовой ситуации управленец быстро принимает решения, используя экспресс-анализ, полагаясь на свой опыт, интуицию, «чутье». Подобная стратегия может сработать в небольших компаниях, где руководитель – часть команды, и его решение сразу же предается огласке и принимается к действию. А если вы менеджер крупного предприятия с сотней, а то и тысячей сотрудников? Тогда ваши решения и действия могут быть поводом для появления обеспокоенности среди коллектива. 

3)  Проактивная стратегия, т.е. работа на опережение. Такие руководители на собраниях проводят короткие доклады о происходящих изменениях в экономике и отрасли в США  и странах Европы. Большинство проактивных компаний разрабатывают антикризисный план и начинают его внедрять, а часть из них – меняют свою стратегию.

И даже у этого, казалось бы, прогрессивного и наиболее продуманного подхода есть свои минусы: на анализ, обсуждение и принятие стратегически важных решений нужно время – ваше и ваших ключевых сотрудников. А большинство руководителей, как показывают различные исследования, в большей степени занимаются оперативным управлением, поэтому такого драгоценного ресурса, как время,  у них в арсенале нет.

Для тех, кто пока не предпринимал серьезных шагов по корректировке своих планов развития на несколько ближайших лет, рискну дать несколько простых рекомендаций, как трезво посмотреть на рынок, на его основных игроков, а также еще раз оценить и проверить свою стратегию.

Итак, выдерните весь топ-состав из рутины на пару дней. Увезите всех подальше от рабочих мест. Выключите телефоны. Пригласите хорошего модератора или выберите сотрудника, который сможет создать и поддерживать несколько часов подряд позитивный творческий настрой и управлять процессом генерирования идей. Если необходимо, пригласите экспертов, мнению которых вы доверяете, хорошо знакомых с вашей отраслью.

И вот там, в этой почти неформальной обстановке, вы можете обсудить такие стратегически важные вопросы как:

1. Ваше видение текущей и грядущей ситуаций, а также тенденций. Если вы считаете, что это поможет, изучите, как ситуация в вашей отрасли развивается в других странах.

2. Прогноз реакции ключевых игроков вашей отрасли, ключевых клиентов, поставщиков, ваших непосредственных конкурентов и т.д. Зная, как эти организации развивались последние несколько лет, их возможности, личные качества их собственников и топ-менеджмента, «проиграйте» несколько различных вариантов их  действий, чтобы подготовиться ко всем возможным ситуациям (так называемое «сценарное планирование»).

3. Вернитесь к видению миссии и стратегии Вашей компании. Будут ли ваши ключевые преимущества актуальны для ваших клиентов в ближайший год? Быть может, как раз за счет них вы и выиграете в ситуации кризиса.

А если окажется, что продукт, который производит ваша компания, сейчас будет востребован в меньшей степени, то:

4. Проанализируйте все возможные варианты решения данного вопроса:

а)  Сколько времени вы сможете продержаться, ничего не меняя?

б) При каких условиях вы измените направление своего движения и что конкретно возможно предпринять. Быть может, вы адаптируете свой продукт под текущее положение на рынке. Или сфокусируетесь на новых клиентах? Или же просто сократите расходы там, где это возможно? Продумайте и «примерьте на себя» несколько вариантов таких решений. Если вы принимаете решение закрыть какое-либо направление своей деятельности, необходимо обозначить четкие критерии, при которых вы его закроете, а также условия, при которых вы снова возобновите его работу.

в)  Сколько будет стоить компании такое изменение в ближайшие год – два?

г)  Каковы все возможные позитивные и негативные последствия внедрения тех или иных изменений в долгосрочной перспективе?

5. Выберите несколько наиболее приемлемых вариантов развития вашей организации на ближайшие 2-3 года, а также условия и критерии, при которых вы выберите тот или другой вариант.

6.  Поставьте краткосрочные цели на полгода и год, определите приоритеты.

7. Составьте план внедрения принятых решений, который обязательно должен включать регулярное информирование сотрудников компании о действиях руководства.

Уверяю вас, такой нестандартный подход к стратегическому планированию и время, проведенное с коллегами, поможет узнать их убеждения и мнения еще лучше, повысит их лояльность и мотивацию и,  тем самым, увеличит шансы  компании на стабильную работу в кризисные будни.