Как не надо

Это были самые провальные переговоры в истории бизнеса. Сейчас я перечислю все, что там происходило, и вы поймете. Я собираю кейсы, но это был анти-кейс. Черная дыра, способная разрушить ваш бизнес.

Не была определена точно цель переговоров, а так-плюс-минус, как-то так. Результат, который бы устроил в результате переговоров, тоже не был обозначен точно. События форсировались: переговоры назначили на среду, потом перенесли на вторник, это показалось долго, и перенесли на понедельник. Первым вопросом повестки поставили заключение контракта. Объяснение: нет времени для китайских церемоний, сбора информации, обсуждения сотрудничества или поиска общих точек соприкосновения. Цель, которую не обозначили, и результаты, которые никто не прописал, на второй минуте переговоров забыли, думая, что помнит коллега. Поэтому несколько раз диалог зависал, пока вспоминали, а что вообще нужно. Беседа сразу же ушла от основного русла на темы, не имеющие ничего общего с бизнесом. Кстати, вести переговоры поставили 27-30 летних менеджеров, которые пару месяцев как пришли в  компанию. На тридцатой минуте никто не помнил, о чем договариваются, и более того -  никто не понимал, что вообще происходит.

Никакая информация ни о партнерах, ни вообще об отрасли, откуда планировалось привлечь средства, не собиралась. Никем. Все базировалось на рассказе одного из знакомых за бизнес-ланчем. Поэтому говорить было не о чем и постоянно повисали длительные паузы, пока мучительно выдумывалась следующая реплика. Несмотря на полный комплект сетевых источников: сайт компании, профили в  линкедине и фейсбуке, публикации в  отраслевых СМИ, колонки их людей в бизнес-изданиях туда никто даже не заглянул.  План переговоров не составлялся, аргументы, с которыми партнеру легко согласиться, не подыскивались. Никто даже не знал потребности, которые собирались закрыть. Когда предложение было отклонено, никто не пытался изменить его и сделать более привлекательным. Команда на переговорах не была переговорщиками. 6 человек интровертов, профанов, некомпетентных новичков и застенчивых юношей. Главным поставили человека, клинически неспособного говорить о деньгах и “продавать” услуги. Среди них не было ни одного финансиста. Из-за этого всего команда провела все время переговоров в физически ощутимой нервозности и тревоге, что не мешало им не вылазить из своих смартфонов.  

Роли не были распределены. Возникали не только разногласия. Но и конфликты по самым незначительным вопросам. Кроме этого, в команду включили двоих, испытывавших друг к другу личную неприязнь. О деловой этике речь вообще не шла. Время было выбрано так, что у второй стороны сразу после переговоров начинался аудит неэффективного предприятия. Поэтому постоянно звучало слово «давайте быстрее». Кстати, когда вторая сторона попросила перенести время, она получила ответ: «Это не очень удобно». Переговоры проходили по скайпу без видеорежима. Партнеров, которые пространно и долго излагали свои мысли, переливая из пустого в  порожнее,  никто не пытался ввести в рамки тайминга. После того, как переговоры были окончены и все попрощались, главный переговорщик вдруг сказал: «Простите, мы забыли обсудить два важных вопроса. Нет, три. У вас есть еще десять минут?»

Переговоры не были начаты с позитивной ноты, потому что перед началом все участники команды переругались на тему, кого назначат виновным, если прямо сейчас деньги не будут выделены.  Все выступления партнеров натыкались на молчание: никто даже не собирался давать подтверждение, что партнеров слушают. Также не был задан ни один уточняющий вопрос. Беседа никак не фиксировалась, пометок не делалось. Поэтому после окончания мало кто помнил, о чем вообще шла речь. Не была записана ни одна цифра, дата, данное. Их восстанавливали по памяти, и у  всех членов команды они были разными. Переговорщики многого не понимали, но уточнять стеснялись, боясь показаться еще более некомпетентными, чем они и так были.  Входе беседы несколько раз партнерам высказывались резко негативные отзывы и даже оскорбления в адрес смежников. Более десяти раз прозвучала фраза: «Нет, вы не поняли». Когда речь заходила о вещах, которых члены команды не знали, они просто врали, выкручиваясь на месте. Ни один из членов команды не был эмоционально стабилен, бурно реагируя на негативные и позитивные моменты беседы. Вопросы, которые задавала сторона, касались только денег, проплат, сроков, условий и ничего больше. Вопросы повторялись по несколько раз. Несколько абсурдных и непрофессиональных, но имеющих дальние последствия решений было принято непосредственно в ходе переговоров.

После окончания беседы никто не поблагодарил собеседников, команда просто встала и вышла, переговариваясь между собой. Никакие итоги подведены не были. Никаких основ для продолжения переговоров и дальнейшего общения заложено не было. Не были взяты даже контакты.

К счастью, это все случилось не с нами и не у нас. Именно так. Как описано, не было. Но почему вы думаете, что так не бывает? Кто вам сказал? Именно так и бывает. Просто в разной концентрации перечисленного и в разной конфигурации. И когда меня спрашивают, что надо делать, чтобы успешно провести переговоры, я отвечаю: «Сделайте всё». В ответ на недоуменный вопрос, что такое «всё» я говорю: «Сделайте всё, чтобы не допустить ничего из вышеперечисленного». А вообще правило проведения переговоров у меня одно: после окончания две стороны должны встать из-за стола с чувством, что каждая из них победила.