Зміна та оновлення зовнішнього вигляду – фасаду, без зміни внутрішнього оздоблення, комунікацій.
Це коли край потрібно продати квартиру, і ти робиш такий собі в ній
косметичний ремонт задля того, щоб покупець зайшов, ахнув, купив та ще й
дорого.
Тяга в реформуванні до «фасадного» результату – отрута для
державного органу. Процес гноїння та гуміфікації продовжує відбуватись
всередині без змін, а ззовні, для оточуючих, все виглядає квітучим та
благоденствуючим.
Бажання отримати швидко, просто та без над зусиль схвальний та
фотогенічний результат спокусливо штовхає в напрямку акцентування уваги
на ремонті фасаду. А думки про рутинний та багатоскладовий капітальний
ремонт та реконструкцію провокують міріади софізмів про його
надлишковість.
Скорочення 19 тервідділень – реформа чи ні?
Результатом реформи повинні бути значні зміни в механізмі
функціонування об’єкту, що призведуть до появи абсолютно нових плодів
діяльності та коефіцієнту корисної дії.
Яких результатів ми очікуємо від такого скорочення та чи вдасться їх за рахунок нього досягти?
1. Зменшення кількості спаму вимог на 19 тервідділень АМКУ – майже
гарантований результат та проста взаємозалежність: не має тервідділу –
не має вимоги.
2. Підвищення заробітної плати співробітникам та керівникам міжобласних ТВ.
Для того, щоб співробітники АМКУ отримували вищу заробітну плату,
ніж сьогодні, потрібно внести відповідні змін в нормативно-правову базу.
Чому?
Бо, граничний розмір заробітної плати для всіх державних службовців
однаковий та визначається нормативно-правовими актами. Є особливості
для правоохоронних органів, НАБУ, НАЗК тощо, що закріплені у відповідних
законах. Для співробітників АМКУ жодних особливостей щодо оплати праці
не встановлено.
Скільки триває нормотворчий (тим більш законотворчий процес) вам
роз’яснювати не потрібно – не зрозуміло скільки (місяці або роки або
ніколи).
Висновок: скорочення бухгалтера не може мати наслідком збільшення заробітної плати керівника тервідділення до 20 тис. грн..
3. Економія коштів на матеріально-технічній базі.
Економія повинна рахуватись цифрами. Про які цифри іде мова?
Буде економія на з/п скорочених співробітників. Приблизно 1,1 млн. грн. на місяць, що буде складати 13 млн. на рік (!!!).
Для бюджету цілої країни – дрібниця. Для АМКУ - половина сплачених
штрафів тервідділень за рік. А ще додайте економічний ефект, що
террвідділення таки приносять, той, що мають потенційну можливість
принести, та який після ліквідації буде втрачено.
В областях залишаються «сектори», що не будуть приймати жодних
рішень, але на них бюджет буде витрачати кошти (на оренду, на
комунальні, на папір, прибирання та охорону…).
Висновок: прогнозована цифра економії, якою обґрунтовується
необхідність припинення діяльності 19 тервідділень Комітету, - 13 млн.
грн. на рік - половина зібраних ними штрафів, та менше відсотку
економічного ефекту для країни від їх діяльності.
4. Незалежність від місцевих еліт, що за рахунок припинення обласних та створення міжобласних тервідділень буде досягнута.
Окрема інтимна тема.
По-перше, юридично тервідділення повністю незалежні від органів місцевої влади.
По-друге, Комітет також мав завжди ексклюзив – керівників
тервідділень не погоджували ні з ким. Їх призначає та звільняє Голова
АМКУ.
По-третє, залежність від еліт може проявлятись у «спільних
розпилах». Чи буде в трьох областях 3 тервідділення, чи одне на 3
області об’єктивно зрозуміло (ми ж з вами дорослі) значення ніякого (от
просто взагалі і зовсім) для «розпилів» не має.
А якщо керівник місцевого органу бере хабарі, за що його може
спіймати місцевий правоохоронець, керівник якого ображений на першого за
його «незалежність» від нього як «місцевої еліти», то висновок який?
Зрозуміло, не потрібно брати хабарів. А не навпаки - створювати
хабарнику більш сприятливі умови, переміщуючи його подалі від такого
правоохоронця.
Завершальним у цій частині буде згадка про найпопулярніше –
губернаторів. Якщо тервідділення не буде з протягнутою рукою просити
папір, ніякої залежності від місцевих органів теж не буде. І ще питання,
з ким простіше тримати нейтралітет, з одним, чи з трьома одночасно.
Висновок: незалежність досягається переміщенням чиновників не в
іншу область, а, для прикладу, хоча б одного в тюрму (набагато дієвіший
засіб).
5. Єдині підходи, налагодження взаємодії, спільна програмна сітка, зміщення акцентів…(найважливіше!)
Економія в 13 млн. на рік – ніщо у порівнянні з тим, що здатен зробити великого для економіки нашої країни Комітет.
Якщо навчишся керувати п’ятьма – далі кількість не має значення.
5.1. Відсутність взаємодії.
Тервідділення не мають контакту з центральним апаратом не тому, що
їх не 7, а тому що сам центральний апарат, як фундамент системи органів
Комітету, його не побудував. Несправедливим є перенесення
відповідальності за втрачену взаємодію з Комітету на його тервідділення.
Це виключна функція центрального апарату - створити робочі площадки для
обміну, а кожне окреме територіальне відділення не повинно шукати та
вигадувати ефективні канали спілкування.
Висновок: якщо центральний апарат не побудує та не буде
підтримувати взаємозв’язок зі своїми територіальними відділеннями,
скільки б їх не було, результат буде такий самий – прірва. І скорочення
кількості відділень, навіть в три рази, цю прірву не знищить. А при
налаштованій взаємодії кількість не має значення.
5.2. Відсутність єдиних підходів.
Визначати єдині та взірцеві підходи повинен тільки та виключно
центральний апарат своїм власним прикладом та його донесенням до всіх
тервідділень шляхом систематизації, узагальнення та відповідного
доведення до відома.
Жаліємось на масовість накладення тервідділеннями штрафів на бізнес
за запізнення в кілька днів з наданням відповідей на вимогу. Знаємо про
зазначене 2 роки. Що зробили за цей час, щоб припинити таку практику?
Нічого. Узагальнення АМКУ з приводу інформаційних порушень немає.
Систематизації немає. Методичних рекомендацій теж немає.
Приклад 2017 року: рішенням Комітету (не тервідділення, а саме
Комітету) накладено штраф на вітчизняного виробника за надання
інформації на вимогу Комітету із запізненням у два дні. Тервідділення,
ознайомившись з нашим рішенням, зробить висновок: запізнився бізнесмен з
наданням інформації на вимогу на два дні – штрафуй.
Приклад рішення «реформованого» Київського тервідділення (при
новому керівництві, новій «мотивованій команді» та покращеному
фінансуванні):
штраф за відсутність в наданому Пакеті документів однієї сторінки статуту.
Висновок: єдині підходи досягаються не за рахунок скорочення
тервідділень. Єдині підходи формуються Комітетом, і поки сам Комітет їх
не сформує, хоч всі ліквідуй – результату не буде. Формувати такі
підходи тервідділи жодним чином не перешкоджають.
5.3. Зміщення акцентів роботи тервідділень з кількісних на якісні результати.
Взаємозв’язку між кількістю тервідділень та їх існуючою гонитвою за «цифрами» у звітності немає.
Сигнал до переорієнтації на якість та зосередження уваги на тих
заходах, що відчутно та позитивно вплинуть на ринок, надає центральний
апарат, який повинен чітко усвідомлювати, що він розуміє під поняттям
«орієнтація на якість», дисциплінувати себе, прокласти працюючий
комунікативний провід з тервідділеннями для оперативних відповідей на їх
питання «а ми все вірно робимо? чи щось змінити?» та створити механізм
перевірки та контролю вірності напрямку руху.
Приклад 2017 року: надання Комітетом (не тервідділенням, а саме
Комітетом) рекомендацій компанії по порушенню, яке вона ще в 2013 році
припинила та вже й забула про нього.
Або ще плани, які Комітет ставить своїм територіальним органам –
забезпечити в місяць/квартал/півріччя економічний ефект з вісьма нулями.
Висновок: тервідділення (навіть сім) за центральний апарат не сформують «стандарт якості» роботи Комітету.
6. Єдина «програмна сітка».
Очевидно, що «сектори» в областях без статусу юридичної особи
будуть потребувати того самого програмного та апаратного забезпечення,
що і 7 міжобласних.
Продовжувати можна довго.
Можливість найняти кращі кадри в міжобласні - чому там будуть кращі
ніж в обласних? Навпаки, втратимо ту незначну кількість, що маємо.
Зменшення кількості місць прийняття рішень до 7 - для чого? У нас
так мало регіональних монополістів та така квітуча конкуренція в
регіонах, що їм не має чим зайнятись?!
І далі…
А тепер важливе! Те, про що чомусь кожного разу, коли чуємо гучне та пихате «реформа» забуваємо: порахувати втрати.
Втрачаємо людей!
Люди - найважливіше, що є у Комітеті. Спеціалізація вузька,
приватний сегмент консультативних послуг з питань конкуренції
розширюється, наші спеціалісти потрібні сьогодні юридичним компаніями,
які одна за одною відкривають нову практику – конкурентну, бо Комітет за
два роки об’єктивно став набагато ефективнішим та доступнішим для всіх.
Аргумент про переїзд в іншу область – самообман. Ви б самі за плюс 2
– 3 тисячі гривень до заробітної плати змінили місце проживання?
Зовсім обмежена кількість (прогнозовано до 10%) залишиться у
секторі. Ефективна робота та надвисока мотивація в секторі, що не має
права приймати рішення та підписує кожен папірець на відстані 300 км, - з
галузі фантастики. У бізнесі простіше, в державному органі жоден
комп’ютер бюрократію не знищить. І співробітники самі відчувають
задоволення, коли безпосередньо пов’язані з результатом. Вам було б
цікаво працювати на чужий результат?
Висновок: економимо 13 млн грн. на рік, а втрачаємо кілька десятків досвідчених фахівців.
Втрачаємо присутність в областях.
Україна велика, кожна область має свої характерні відмінності,
бізнес активний, безліч регіональних монополістів, особливості
взаємовідносин бізнесу з місцевою владою... Роботи всім органам Комітету
вистачить на десяток років вперед.
Органи місцевої влади присутні у кожній
адміністративно-територіальній одиниці. Їх більше 10 тисяч (!!!), тобто
на сьогодні більше 400 на одне обласне тервідділення (у випадку
ліквідації - 1 500 тільки органів місцевого самоврядування на одне
міжобласне).
Місцева влада знає, що є така «конкуренція», а яка її роль та в
чому суть поки тільки намагаються усвідомити. Їх, звичайно, притискають
обставини, бо тервідділення все активніше систематично та наполегливо
вимагають проконкурентних дій та рішень, у тому числі засобами примусу.
Але (!) цей процес у нашій країні розпочався лише два десятки років
тому, а в існуючій до цього радянській економіці для конкуренції не було
місця, як і для ринку.
Приклад:
Куди піде завтра приватна ритуальна компанія маленького міста А в
області Б, в якій немає Комітету, скаржитись на зловживання з боку
комунального підприємства та недопуск на ринок? В міжобласне? Звичайно, у
них там своїх великих та значущих розслідувань безліч, а тобі
«маленький з міста А області Б» як завершимо з «великим» так і
допоможемо (бо сектор, не забуваємо, рішення не приймає).
У перші місяці свого призначення я сформувала собі просте та не
юридичне описання ролі Комітету: захисник ринку та бізнесу, в тому числі
і від шкідливих для конкуренції дій держави. Впевнена, саме таким і
бізнес хоче бачити Комітет, і очікує бізнес від нас простого – захисту
здорових ринкових умов для змагання, захисту інтересів конкуренції, а
значить - бізнесу.
Питання: «навіщо ліквідувати тих, хто має захищати бізнес та справедливі умови для всіх у регіонах?».
Корисний, звичайно, досвід ДАС, пенітенціарної, приватних банків та
ліквідації рудиментних органів МЕРТ, яких було 100 з непотрібною
функцією та призначенням. Призначення органів Комітету – важливе,
потрібне у всій країні, в кожній області та в кожному місті.
Можливо, з часом, виховавши культуру конкуренції (перш за все в
державних органах), зменшивши рівень монополізації регіональних ринків,
та кількість порушень, нам і потрібно буде повернутись до процедури
припинення більшої частини (або взагалі всіх) тервідділень. Тоді вони
точно не будуть потрібні, центральний апарат самостійно впорається з
підтриманням наведеного порядку. А поки апарат – мозок, відділення -
руки та ноги. Виключно спільно можливо зробити більше, швидше та вчинити
довгоочікуваний ривок до розвитку конкуренції в Україні.
І не потрібно забувати, що ліквідація призведе не тільки до втрати
людей та можливостей, а й настільки цінного сьогодні часу. Рік Комітет
буде жити не конкуренцією, а реорганізацією. І знов питання: для чого?
Підсумок:
«Фасадні реформи» не допоможуть. Лише законсервують процес.
Потрібно навчитись організовувати роботу на рівні центрального апарату.
Давайте говорити відверто, ми маємо позитивні здобутки в роботі
Комітету за 2 роки: відкриті, прозорі, контактні, спрощення процедури
концентрацій, рекомендаційні роз’яснення по штрафам, резонансні
розслідування… Однак, весь цей час ми не займались та не могли у повній
мірі займатись своїми територіальними відділеннями та налагодженням
ефективної взаємодії з ними, бо у нас тільки 9*2=18 рук, бо в добі 24
години, а в тижні 7 днів.
Сьогодні, ми можемо зробити величезну помилку, на виправлення якої
підуть десятки років та сотні мільйонів коштів, не кажучи вже про втрати
та упущені можливості.
Що робити?
2 складні роки позаду. Ми акліматизувались, отримали досвід та
панорамне розуміння… - саме час для того, щоб навчитись керувати,
координувати тервідділення та перетворити їх у своє продовження, а це ще
50 рук, які працюватимуть для спільної мети з єдиною системою цінностей
для захисту конкуренції.
І не варто знов повторюватись, що з 7 це можливо, а з 25 надскладно. Перед цим було не одне спростування такого твердження.
Приклад Київського ТВ, яке не просто одне-об’єднане, а перебуває з
нами в одній будівлі, та якому для взаємодії з центральним апаратом
потрібно просто скористатись ліфтом - яскраве твердження хибності шляху.
А спам вимог з 19 тервідділень? Насправді, його легко та швидко позбутись розробкою та прийняттям одного єдиного узагальнення.
Резюме таке саме, як початок:
«Фасадні реформи» - спокусливі, але шкідливі.
Далі буде...