Не нужно сомневаться

В нашем отеле в Египте аниматоры любили рассказывать историю о фаерщике, который чуть не сжег отель.

Причиной всему оказались сомнения. В нашем отеле выступала группа фаерщиков, которые показывали туристам файер-шоу. Главный среди них был настоящий гуру – глотал факелы, жонглировал горящими жестянками с бензином, размахивал огнем и всё такое. Однажды перед номером, где он жонглирует двадцатью банками с бензином к нему подошел немецкий турист и стал дотошно расспрашивать – а как да почему, а уверен ли он, что банка не выскользнет, а не прогорит ли у  банки дно, а если плеснет огонь, а  если взорвется, а если кто-нибудь толкнет, а что если громко свистнуть,  а что если крикнуть, а что если банка приземлится раньше, когда в  руках будут другие и пр.

Гуру культурно послал его с улыбками и шутками,  и пошел делать номер. Все шло как обычно, но в глазах у него появилось какое-то сомнение. Наверное впервые он задумался -  а что если? Ведь обычно они об этом не думают, просто автоматически на рефлексах делают точные действия. Эти размышления дали результат, которого не могли не дать: миллисекундная задержка, неверное движение и всё пошло не так, и результат: гуру промахнулся мимо банки, она упала, расплескивая огонь и опалив ему ноги, вслед за этим рухнули и покатились по площадке остальные емкости с бензином. Через несколько секунд площадка пылала, загорелись тенты и зонтики из соломы и всякая бутафория, а через пару минут пламя перекинулось на деревянные постройки и навесы. Отель здорово пострадал от огня.

Я вспомнил сегодня эту историю, когда делал послеотпускную ревизию текущих дел. Количество проектов  и направлений, которые надо в тиснуть в  24 часа в сутках и 7 дней в неделю оказалось способным озадачить любого сенсея менеджмента. Обычно делается просто: я беру хороших ключевых спецов, они набирают дельные команды, всё что необходимо делегируется, и остается только поддерживать контур управления  и контроля. Это дорогая, но эффективная схема. Интереснее, когда так сделать нельзя и надо работать с  тем ресурсом и кадрами, которые вы получили вместе с компанией или держустановой. Когда некому делегировать, а  наоборот надо выводить все бизнес-процессы на ручное управление. Это всё напоминает жонглирование банками с бензином. Особенно, когда количество проектов переваливает за десяток.

Многие из нас видели, как непомерно большое количество проектов погребало под собой хороших менеджеров, ставя крест на их карьере, а иногда и на здоровье. Считается, что это от переоценки собственных сил. На самом деле причина другая. Есть психологический предел уверенности в  том, что весь этот массовый хаос будет разобран, распределен, упорядочен и проконтролирован и получит эффективное управление. Когда эта психологическая установка есть, человек в состоянии успешно вести количество задач, намного превышающее один десяток. Когда эта установка рушится – начинает рушиться всё с самым плачевным результатом.

Вопрос не в  культуре управления, организационных ресурсах, уровне менеджмента или быстроте переключения с задачи на задачу, и не в скорости принятия решений. Это всё вторично на фоне главного – психологической убежденности в том, что есть возможность справиться с этим, и еще с в два раза большим объемом.  Обычно, ка в случае в отеле, всё отлично идет на отработанных движениях. До момента, пока не появятся сомнения. Поэтому – не нужно сомневаться, просто делайте.