Ли Куан Ю. Японские уроки

О мемуарах премьер-министра Сингапура принято говорить чуть ли не как об учебнике по управлению государством...

...Слов нет, многим «государственным деятелям», действительно, не мешало бы их прочесть: там есть, чему поучиться. Однако интересно, что сам автор созданное им государство не считал идеальным, и находил у соседей примеры для зависти и подражания. Об этом, в частности, – в главе 32-й. (В сокращении)

Ли Куан Ю. Японские уроки

[…] Их государственная система  строилась  на принципах элитизма. Подобно  французам с их "гранд эколь" (Grandes  Ecoles), старые японские  императорские университеты  и  лучшие частные  университеты отбирали   лучших  из  лучших   и  развивали  способности  этих  людей.  Эти талантливые люди занимали высшие посты в сфере государственного управления и японских  корпорациях.  По  своему  уровню  представители  этой  элиты,  как деловой,  так и административной, не уступали никому в мире.  Тем не  менее, японское "экономическое чудо" не было результатом усилий лишь немногих людей на  самом  верху.  Все  японцы были  полны решимости  доказать,  на что  они способны, и каждый человек, на любом уровне, старался достичь совершенства.

Вспоминается  незабываемый  пример того,  как  японцы  гордились  своей работой.  В конце 70-ых годов, во время моего визита в Такамацу (Takamatsu), город на  острове Сикоку, японский  посол дал в мою честь обед  в их лучшей, правда, всего лишь трехзвездочной  гостинице. Блюда  были превосходны. Когда подали десерт  и  фрукты,  появился повар  лет тридцати в безупречном  белом колпаке  и  фартуке,  чтобы  продемонстрировать свое искусство  обращения  с ножом, очищая хурму и хрустящие груши. Это была виртуозная работа. Я спросил его, где он этому выучился, и он рассказал мне, что начинал он поваренком на кухне,  занимаясь мойкой посуды,  чисткой  картофеля и нарезкой овощей. Пять лет спустя он сдал экзамены на должность младшего  повара, десять лет спустя - стал шеф-поваром в этой гостинице и  очень  гордился  этим. Гордость своей работой  и  желание превзойти  других  в  своей  профессии, будь  то  повар, официант  или  горничная,  позволяет  добиваться высокой  производительности труда, а при производстве товаров, - почти нулевого брака. Ни одна азиатская нация не может тягаться с японцами в этом отношении: ни китайцы, ни корейцы, ни вьетнамцы, ни жители Юго-Восточной Азии. […]

Если сравнивать  людей  поодиночке,  то немало китайцев могло бы сравниться  с японцами, скажем, в игре в китайские шахматы или в "го". Тем не менее, если взять группу людей, особенно производственную бригаду на фабрике, тягаться с ними  трудно. Однажды  в  70-ых годах, вручая награду управляющему директору компании "Хичисон" (Hichison) господину Нобуо Хизаки (Nobuo  Hizaki), я спросил,  как бы он сравнил сингапурских рабочих с рабочими в Японии (они работали на одинаковом оборудовании).  Он сказал, что производительность труда  сингапурских  рабочих составляла  примерно 70%  от уровня производительности труда  в Японии. Причиной  этого  являлось то, что японские рабочие  были более квалифицированы, имели несколько специальностей каждый, обладали большей гибкостью, лучшей приспосабливаемостью, реже меняли работу  и  реже  отсутствовали на  рабочем месте.  Необходимость  учиться  и переучиваться на протяжении  всей своей жизни  японские рабочие воспринимали как  данность. Все  рабочие считали себя "серыми воротничками",  не разделяя себя на  "белых  воротничков"  и "синих  воротничков".  Техники,  бригадиры, мастера всегда были готовы запачкать свои руки работой. Я спросил его, через сколько  лет  сингапурские рабочие  сравняются  с японскими  рабочими,  - он считал, что  это займет 10  - 15 лет. Когда же  я стал настаивать,  господин Хизаки сказал, что сингапурские рабочие никогда не достигнут уровня японских рабочих. Причин  для  этого  было две.  Во-первых, японские  рабочие  всегда подменяли  своих  коллег,  которым необходимо  было  заняться другой срочной работой, а сингапурские рабочие  делали  только свою  работу.  Во-вторых,  в Сингапуре  существовало   четкое   разделение   между  рядовыми  рабочими  и управленцами,  поэтому  дипломированный   специалист   из  университета  или политехнического института сразу попадал на управляющую  должность. В Японии же было не так.

В 1967  году,  находясь  с  визитом в  Японии,  я  посетил судоверфь  в Иокогаме  (Yokohama),  принадлежавшую  компании  "ИХИ"  (Ishikawajima-Harima Industries), которая  являлась нашим партнером по совместному предприятию на судоверфи "Джуронг"  в Сингапуре. Вице-президент компании доктор  Шинто (Dr. Shinto) был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером. Подобно другим рабочим, он был  одет в рабочую форму его  компании. Он носил резиновые  ботинки  и каску  и выдал  мне  такие  же,  когда мы  отправились осматривать  верфь.  Он  знал  здесь  каждый дюйм  и бегло объяснял  мне все по-английски.    Японские    рабочие    были    очень   дисциплинированными, трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.

Когда  мы  вернулись в  его  кабинет,  за завтраком,  он  объяснил  мне различие   между  британской  и  японской  системой   управления.   Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, - прежде чем получить  продвижение по службе, они  должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на  верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда  не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо  сказывалось на морали и производительности труда.

Спустя некоторое время, в том  же году, я посетил верфи фирмы "Свон энд Хантер" в Тайнсайде,  в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь. Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и начищенные до блеска  туфли. Мы приехали на верфь на "Роллс-Ройсе" (Rolls Royce). Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, - такой  грязи на верфи в Иокогаме я не  заметил. Перед тем, как снова сесть в "Роллс-Ройс", я заколебался, а сэр Джон - нет. Он вытер подошвы ботинок  о землю,  а,  забравшись в автомобиль,  -  вытер оставшуюся  смазку  о толстый бежевый коврик.  Он  предложил мне сделать то  же  самое. Видимо  я выглядел удивленным,  потому  что  он  добавил:  "Они  смоют  грязь  шампунем". […]

Многочисленные статьи и книги -  бестселлеры восхваляли достоинства японцев. Тем не менее, японцы  не смогли полностью  стереть широко распространившихся стереотипов. Считалось, что они работали  как муравьи, жили в домах, похожих на кроличьи норы, защищали свой  внутренний рынок протекционистскими мерами, нескончаемым потоком экспортируя сталь, автомобили, телевизоры и электронные изделия с нулевым уровнем дефектов.

Именно    от   японцев   я   научился    тому,   как   важно   повышать производительность труда путем сотрудничества между рабочими и управляющими, понял реальный смысл развития трудовых ресурсов. […]

Японские управляющие абсолютно преданы своей работе. В 70-ых годах один японский  инженер на судоверфи "Джуронг" не сумел завершить важный проект по строительству нефтехранилища из-за ошибки, которую  он совершил  при расчете затрат. Он чувствовал глубокую  ответственность за  снижение годовой прибыли компании  и  покончил  с  собой.  Мы   были  потрясены.  Мы  не  могли  себе представить, чтобы какой-нибудь житель Сингапура  обладал таким же  чувством личной ответственности. […]

Во время встреч  с  представителями  Японской Торговой палаты (Japanese Chamber of Commerce) в Сингапуре я узнал, что японцы постоянно инвестировали в   свои   предприятия,   непрерывно   обновляя    их.    Чтобы   оставаться конкурентоспособными  на  мировом рынке,  они намерены  приобретать наиболее передовую технологию для оснащения своей промышленности. Тем не менее, самое сильное впечатление на меня произвел  тот акцент,  который японцы  делают на вложении  капитала в  людей, которые работают с этими  машинами  и управляют компаниями.   Чтобы    добиться    наилучшего   использования   современного оборудования, они непрерывно обучают  и переквалифицируют свои  кадры. Такой подход гарантирует, что японцы всегда будут впереди.

Должностные   лица  ММТП  [японского министерства международной торговли и промышленности] объяснили   мне,   что  главная  сила  любого предприятия  заключается в  его людях. Поэтому они вкладывали свой капитал в своих рабочих, которые работали в компании на протяжении  всей жизни. Мы же, сингапурцы,  были эмигрантами, и  наши  рабочие были  приучены к  британской системе, при которой  рабочие переходят к тому работодателю,  который больше платит.

Их  система выплаты рабочим пособий, платы за отработанное сверхурочное время,  премий  и  социальных льгот  также  была  по-японски уникальна.  Эти выплаты составляли больше половины основной зарплаты, в отличие от практики, принятой в Сингапуре. Поскольку дополнительные выплаты были так  высоки,  то компания,  столкнувшись с экономическим  спадом,  могла  немедленно  урезать премии и пособия, сэкономив сразу от 40% до 50% затрат  на заработную плату, и впоследствии, когда прибыли компании повысятся, восстановить выплаты.

Это  сделало  возможной  систему пожизненной занятости. В  хорошие годы рабочие и руководители делили  прибыли, а  в тяжелые  годы,  когда  компания работала без прибыли, делили трудности. Рабочие  сознавали, что долгосрочное состояние компании  было критически  важным для  обеспечения их  пожизненной занятости.   Компании   также   обеспечивали   работников    медицинской   и стоматологической помощью, жильем, включая общежития для холостяков, займами для приобретения жилья на льготных условиях, создавали условия для семейного отдыха,   образования   детей   служащих.   Они   проводили   прощальные   и приветственные вечеринки, дарили подарки за долгосрочную службу, опционы для приобретения акций, а также производили выплаты в случае радостных событий и несчастных  случаев.  Нити,  связывавшие   работников  с  компаниями,   были многочисленными и  крепкими. Конечно, только большие компании и  организации государственного   сектора  могли  позволить   себе   использование  системы пожизненной занятости. В случае экономического спада они перекладывали бремя сокращений  и  экономии на плечи маленьких  компаний -  поставщиков. Я хотел последовать    их   примеру,   но,   после   обсуждения    с   сингапурскими предпринимателями, отказался от этой идеи.  В Сингапуре отсутствует культура сильной лояльности рабочего к своей компании. Кроме того, значительную часть экономики  Сингапура  составляли  американские  и  европейские  МНК, которые обладали культурой, отличной от японской.

[…] Благодаря  своей  культуре  они  переживут любую  катастрофу.  Время от времени на Японию обрушиваются непредсказуемые  силы природы: землетрясения, тайфуны и  цунами. Они  несут жертвы, потом поднимаются  и  отстраивают  все заново. Поведение  японцев в Кобе (Kobe), после страшного землетрясения 1995 года, впечатляло  и давало тому  наглядный  пример. В 1992 году, после менее разрушительного  землетрясения  в  Лос-Анджелесе  (Los  Angeles),  в  городе начались беспорядки и грабежи.  Поведение японцев в Кобе было стоическим. Не было ни грабежей, ни беспорядков.  Японские  компании  проводили собственные спасательные операции, обеспечивая  людей продовольствием, жильем и одеждой, добровольческие организации оказывали помощь без всякого к тому принуждения. Даже  представители  якудза (yakuza  -  японская мафия) участвовали в  этом.

[…] Сейчас японцы разрабатывают новую парадигму развития, которая должна вобрать в  себя   все  достижения   информационной  революции,   а   также,  подобно американским корпорациям,  сделать  акцент  на увеличении стоимости активов, принадлежащих акционерам  (shareholder value) и повышении  уровня доходности акционерного капитала (return on equity).  […]