Kак «оптимизация» приводит к убыткам

Компания в нашей истории – производитель всего: изделия из пластмассы, металла, облицовочные материалы, ряд смежных производств, не связанных между собой. 20-23% отображается в официальной отчетности,

Украинцы – талантливые люди. Собственники бизнесов и директора – это самые талантливые люди. Мы любим придумывать. Но у нас особая изобретательность, мы не изобретаем новые технологии или продукты, все это мы берем у запада, мы придумываем как сделать так, чтобы меньше платить денег государству и при этом не быть наказанными. Эта черта у нас в крови. Даже слово для желания не платить придумали: минимизация или иногда – оптимизация.

Практически во всех случаях «оптимизации» она происходит при помощи «серой» или «цветной» бухгалтерии. В 8 версии 1С для этих целей даже существует абсолютно легальный способ ведения двойной бухгалтерии и носит он имя «управленческий учет».

Мы, как правило, не работаем с компаниями с двойной бухгалтерией по поводу сокращения затрат, поэтому то, что описано ниже, взято из опыта нашего немецкого партнера.

Все данные и факты немного изменены для того, чтобы избежать возможной идентификации компании.

Хотя мы и любим «экономить», но за все надобно платить. На западе существуют стандарты и культура ведения бизнеса, там можно все проверить, спрогнозировать, есть четкость в отношениях и действиях. У нас же существует полная туманность, зачастую нельзя ничего проверить, бизнес, как и документация, теневой, документооборот усложнен или ведется приблизительно. В связи с этими обстоятельствами возникает много проблем для бизнеса.

Наша история из такой оперы.

Компания в нашей истории – производитель всего: изделия из пластмассы, металла, облицовочные материалы, ряд смежных производств, не связанных между собой. 20-23% отображается в официальной отчетности, остальное – «управленческий учет». Для оставшегося бизнеса зачастую нет четких приходных и расходных документов, нет норм расхода, материалы запрашиваются по надобности, все записывается на тетрадях и вводится в 1С.

Все бы и было как было, но собственник чувствовал, что бизнес должен приносить больше денег. Сколько – не знает, но чувствует, что должно быть больше. Решил провести аудит. Вышел на аудиторскую компанию, потом на аудиторов-фриласеров, отказались, слишком много связей в бизнесе и мало документов. Может быть, были и другие причины. Тогда собственник бизнеса обратился к нашему партнеру, который в то время работал в Украине.

Немец наш  хоть и немец, но в снгешном бизнесе толк имел. Сам занялся закупками, а двоих нанятых людей заслал в компанию по договоренности с собственником внутренними разведчиками. Деталей работы раскрывать не будем, чтобы не делать подсказки потенциальным обманщикам. Приведем некоторые из результатов работы нашего немца, что было обнаружено.

Поскольку откаты в закупках самое частое и вредоносное явление в компании, наш немец пошел туда. То есть, от имени одной из своих компаний, которая занималась трейдингом, предложил сотрудникам компании клиента купить у него ГСМ, материалы для производства. Все предлагаемые товары идеально соответствовали потребностям компании (а как же иначе, ведь они составлялись в соответствии с техдокументацией компании). Закупщики даже не посмотрели спецификации, компредложения. Разговоры проводились с начальником отдела закупок. Начался разговор с мягкого намека, что им вряд ли что-нибудь понравится и закончился требованием в 12% (!) отката, а иначе и на порог не подходи. Попытка поторговаться и снизить откат была встречена непониманием: вы что, не можете это в цену включить?

Чтобы сделать длинное описание кратким, просто перечислим «находки»:

1.       В компании оказались просто фантастические размеры откатов. При этом, закупщики регулярно получали премии за качественную работу.

2.       Отдельной строкой можно выделить откаты на транспорте. При этом логист даже не удосужился поработать головой: при базисе поставки DAP он отдельно проводил счета на оплату транспортных услуг по перевозке этого товара.

3.       Откаты на качестве. Некоторые товары необходимо было «обработать напильником» после получения. Стоимость доделок и затрат на ухудшение качества готовой продукции было оценено приблизительно. Но и эти приблизительные затраты обходились собственнику +/- мерседес-кубик в год.

4.       Растаскивание работниками материалов. Нет четкого и строгого документооборота и учета. Казалось бы, сколько может краски или досок себе взять наш человек, разве много? Оказалось, что возможности наших людей безграничны, а компании – нет.

5.       Небрежное отношение к материалам. Не мое, значит можно не церемониться. В результате такого отношения много сырья просто рассыпалось по полу, нормы затрат на станках настроены кое как, что приводило к перерасходам.

Еще много всего интересного и не очень. Условно-постоянные затраты не трогали на то были различные причины.

По результатам работы были сделаны следующие изменения. Закупщики после душевных разговоров со службой безопасности пошли искать другие места работы, немного поделившись с компанией и не только своими мыслями. Логист пошел вслед за ними, ехать уже было не на чем. Найдены новые поставщики, в том числе заменены некоторые импортные материалы на местные, при этом экономия на закупке составила от 4% (на ГСМ, здесь откат был поменьше) до 27,3%!

По транспорту перешли на такую модель работы: для плановых не критичных поставок искали автомобили на одном из специализированных сайтов, работая напрямую с перевозчиками, часто кооперируясь с другими заказчиками, чтобы автомобиль шел «по кругу», что значительно снизило затраты. Для неплановых или критичных поставок были заключены рамочные договора с 3-мя компаниями и они на каждое направление давали цены, кто лучше дал цену – везет товар.

С откатами на качестве возникли самые большие сложности, ведь товар разноплановый, различные требования к розничным товарам. Но выход был найден: своя лаборатория и контроль качества. Две больших комнаты, б/у оборудование, 3 с половиной специалиста и все готово. Денег это стоит, но оно этого стоит. Качество продукции удалось повысить, уровень брака и, соответственно, затраты – понизить.

С растаскиванием материалов и небрежным отношением затрат пришлось помучится. Поскольку эти факторы относятся к сферам характеров и отношений, то изменения особенно сложны и непредсказуемые. Из всех известных подходов было принято решение пойти быстрым и технократическим путем: ограничениями и дуракоустойчивостью. Для внедрения ограничений были введены нормы затрат, что-то похожее на технологические карты, все движения ТМЦ сопровождались документооборотом. Было принято беспрецедентное для данной компании решение – отбелить обороты, что и было сделано, белизна доведена до 85%. За растраты начали наказывать лишением премий, штрафами и увольнениями. За первый месяц ушло два директора по производству. В 1С была дописана программа, которая сверяла нормы затрат, фактические затраты и плановые затраты и сообщала если затраты превышали нормативы. Впервые была проведена всеобщая инвентаризация и оценка основных средств, в том числе оборудования (один из директоров по производству как раз и хотел убежать от ответственности, уволившись).

Работы было сделано много, еще больше предстоит сделать.

Остался ли клиент доволен? С одной стороны, собственник бизнеса получил очень много негативных эмоций и расстройств: даже старые друзья (друзья ли?) наживались на его бизнесе. Его детище работало не так, как было задумано, он за годы работы недополучил, а точнее – потерял, огромные деньги. Также он получил себе очень много дополнительной работы на ближайшие несколько лет.

 С другой стороны – увеличение прибыли, живучести и управляемости бизнеса, его прогнозируемости. Улучшение климата в компании, возникновение новых перспектив. В денежном выражении затраты на услуги нашего партнера составили около 195 тысяч гривен (до падения курса гривны). Это без учета настройки 1С, организации работы лаборатории, проведения проверок, размещения вебкамер, усиления контроля за перемещением ТМЦ. За 3 месяца работы компании экономия на затратах, вследствие внедренных изменений, составила 2.07 миллиона гривен! ROI (возврат инвестиций) за это время составил 1061%. В дальнейшем цифры незначительно снизятся благодаря энтропии.

Через два месяца после окончания работы нашего партнера, он и заказчик встретились в Германии. Сидя в ресторане как старые добрые друзья и рассуждая о делах, они вместе пришли к выводу, что основной причиной случившегося стала «оптимизация». Пытаясь минимизировать все, что можно и нельзя отошли от сути бизнеса, что в свою очередь привело не к доходам, а к убыткам от «оптимизации».

Наша компания использует опыт нашего германского партнера, а также свои наработки и ноу-хау устраняет откаты в закупках и уменьшает затраты на ведение бизнеса. Исходя из своего опыта мы разработали систему контроля и управления затратами, аналогов которой нет в Украине.