любая HR активность должна проистекать из полученных результатов оценки и быть направлена на достижение идеального состояния HR бренда.
«Он меня не понимает!
Он тормозит все мои проекты!
Я не понимаю, что он от меня хочет!»
один HRD о своем СЕО
«Почему я должен тратить на это деньги?
Обоснуй! Я не понимаю, то, что ты только что сказал!
Я когда-нибудь найму нормального HRа?»
один СЕО своему HRD
СЕО и HR: суть HR-brand исследования
или что сделать, чтобы руководитель вас понял.
Об HR функциях написано очень много. И
чтобы не повторяться, статья по данной тематике должна нести нечто новое, по
крайней мере, освещать аспекты, требующие серьезного пересмотра. Конечно же, она
должна быть краткой по форме и емкой по содержанию))). Поэтому без долгих
вступлений, рассчитывая на то, что статью будут читать люди самых широких
взглядов, начнем сразу с мысли не тривиальной, которая заставит задуматься даже
специалистов.
Любая HR активность должна иметь своей целью влияние на Целевую Аудиторию
(работников компании – далее ЦА), а именно изменение отношения ЦА к компании,
то, что большинство брендологов называют Лояльностью сотрудников (далее – «Лояльность»).
Высказанная мысль звучит
странно и требует даже при беглом взгляде существенных дополнений, однако это
только с первого взгляда. Ведь именно эта самая «Лояльность» позволяет
высококлассным специалистам не только прийти и остаться работать в компании, но
максимально реализовывать свой потенциал на благо компании. Именно на это
направлены такие функции HR как: подбор и адаптация персонала, его обучение, мотивация
и система поощрений. И уж тем более кадровый учет, нужный исключительно HRам для удобства коммуникаций с
сотрудниками и достижения прозрачности отношений с ними, в конечном итоге,
направлен на эту самую «лояльность».
Коль скоро наша первая
мысль стала более понятной и мы прояснили смысл деятельности HR
службы. Сформулируем ряд других вопросов, которые поставит любой руководитель
перед HRD и на которые нам еще предстоит ответить.
Итак, зачем мы проводим HR активности и как именно они
влияют на ЦА? Как доказать руководству их необходимость и механизм влияния?
Почему именно этот способ влияния вы избрали и именно сейчас? И в конце концов
как измерить эффект от проведенного мероприятия, активности, деятельности HR службы?
Все эти вопросы предельно
связанны между собой и требуют ответов прежде, чем HR начнет что-либо делать. И
по всей видимости каждый HR должен иметь точные
критерии, по которым ЦА оценивает компанию, как работодателя («критерии
оценки HR бренда компании»), что в конечном итоге, при суммировании показателей отражает
«индекс удовлетворенности» или же ту самую «Лояльность».
Действительно,
«Лояльность» - слишком широкое понятие и сведение всей совокупности субъективных оценочных критериев HR бренда к нему является опасным упрощением,
сводя на нет ясность в понимании управления людьми. В связи с чем, установление
точных критериев субъективной оценки HR бренда является приоритетным в
работе HR.
Поэтому попробуем
разобраться с тем, как же диагностировать
критерии оценки HR бренда компании и сформировать инструмент точечного влияния на оценку ЦА HR бренда, чтобы поднять эту самую «Лояльность».
Итак, начнем с главного
- с выявления критериев оценки HR бренда компании. Данный этап подразумевает опрос-беседу
с уже существующими сотрудниками компании. Ошибки, допущенные на этом этапе,
могут в дальнейшем серьезно испортить все исследование. Поэтому важно сразу
отметить несколько нюансов:
·
для
каждой профессиональной группы набор критериев может оказаться различным, в
связи с чем, опрос делается по признаку профессиональной принадлежности (для
каждой профессиональной группы отдельно);
·
важно выбирать наиболее
рафинированых представителей проф сообщества (например, если это IT компания, то только программисты
уровня «синьер» и выше);
·
беседа проводится индивидуально с
каждым (никаких групповых опросов или фокус групп);
·
общение
проводится только высококвалифицированным и специально обученным специалистом
(обязательное владение навыками: эмпатичного слушания, визуальной
психодиагностики, тезисного формулирования);
·
методики,
используемые в ходе беседы: метод незаконченных предложений, открытых вопросов,
моделирования ситуаций, уточняющих вопросов, вовлечение респондента в
исследование с опорой на его потребности, семантический и факторный анализ,
деметафоризации ключевой лексики респондентов и т.п.;
·
суть
вопросов сводится к тому, что исследователь хочет понять, как сотрудник
выбирает компанию, что ему важно в идеальной компании, какие внутренние
критерии оценки у него есть, и какие потребности он ожидает удовлетворить с
помощью идеальной компании;
·
запрещено:
навязывание уже имеющихся у исследователя представлений, языковых конструкций,
образов, задавание наводящих вопросов, высказывание оценочных суждений, других
форм манипулятивного влияния;
·
беседа
должна затрагивать весь потребностный ряд ЦА (согласно пирамиде А.Маслоу). Это
позволяет выявить наибольшее количество критериев оценки, возможно ранее
скрываемых или же не проговариваемых, а также дает возможность составить
представление о наиболее значимых потребностных сферах ЦА (мотивационной
выстройке);
·
список
критериев должен быть сформирован на языке ЦА, однако каждый критерий должен
быть уточнен до уровня психологического переживания. Глубина уточнения каждого
из критериев должна доходить до непосредственного чувственно-эмоционального
переживания. Исследователь должен почувствовать о чем в действительности
говорит респондент, о каком чувстве или психологическом переживании идет речь,
и где именно в теле он его испытывает или желает испытывать. Наиболее глубинным
и универсальным является язык психосоматический. Поэтому, при анализе критериев
оценки HR бренда необходимо опереться на субъективные переживания ЦА, максимально
описывая их языком психосоматическим;
·
количество респондентов должно быть достаточным, что определяется
появлением устойчивых повторяемостей в ответах и описаниях респондентов без
появления принципиально новых критериев.
В результате обработки
полученных данных формируются оценочные Шкалы (критерии оценки), Шкалой должен
считаться только упомянутый несколькими респондентами (минимум 3-4 человека)
критерий. И только после этого начинается следующий количественный этап
исследования. На котором будет необходимо расставить весовые коэффициенты
каждому из критериев, а также сделать оценку текущего бренда компании по уже
сформированным критериям.
Как уже догадался внимательный
читатель, каждый критерий является своеобразной оценочной шкалой, внутренним
мерилом и языком, на котором мыслит ЦА. Низкие показатели компании по значимым
критериям являются ни чем иным, как «ключевыми вопросами», необходимыми для
стратегического бренд планирования, и любая HR активность должна проистекать из
полученных результатов оценки и быть направлена на достижение идеального
состояния HR бренда. Благо, теперь идеал будет расписан предельно ясно не только для
ЦА, но и для представителей маркетинга, HR департамента и даже для СЕО.
Конечно же, из такого
исследования проистекает еще масса серьезных следствий, связанных с кадровой
политикой, рекрутингом, уровнем менеджмента, и даже со структурой компании и
корпоративной культурой, но это оставим для самостоятельных размышлений))).
Скажем только, что такой
инструмент на сегодня является необходимым для любой серьезной компании и,
пожалуй, является единственным способом ответить на поставленные в начале
статьи вопросы, без которых деятельность HR службы будет опираться в лучшем
случае на интуицию самого HRа, а в худшем – на их личные домыслы, фантазии СЕО и
попытки копирования лидеров рынка…
Хорошей всем
практики…)))
© Борис Пахоль - 2015 год
Рубрика "Блоги читачів" є майданчиком вільної журналістики та не модерується редакцією. Користувачі самостійно завантажують свої матеріали на сайт. Редакція не поділяє позицію блогерів та не відповідає за достовірність викладених ними фактів.