Обучающие организации не возникают за один день.
Успех складывается из длительных постоянных усилий по развитию менеджмента и формированию в компании определенных взглядов
Ну какой руководитель не мечтает о компании, которая будет САМА работать, САМА прибыль приносить, САМА противостоять агрессивному внешнему миру и САМА при этом развиваться!
УТОПИЯ – скажете вы. И отчасти будете правы!
Отчасти – потому что то тут, то там мы слышим «сказки» о том, как «в одной организации я видел (слышал), что их директор может уехать на несколько месяцев, а компания стабильно достигает запланированных показателей…»
"Чудеса иногда случаются, но над этим приходится очень много работать".
Хаим Вейцман, британский химик, первый президент Израиля
"Я твердо верю в удачу, и я заметил: чем больше я работаю, тем я удачливее". Томас Джефферсон (1743-1826), президент США
Обучающие организации не возникают за один день.
Успех складывается из длительных постоянных усилий по развитию менеджмента и формированию в компании определенных взглядов. Девид Гарвин
Я наблюдала период трансформации одной небольшой производственной компании (около 150 человек). Ее директор Сергей Петрович, будучи основателем и владельцем, не мог себе позволить ни на минуту расслабиться. Он был «на связи» 24 часа в сутки, включая выходные. Понятие отпуск - не существовало в его карте мира. Когда усталость и напряжение достигли предельного значения, а частичные меры в виде тайм-менеджмента и делегирования рутинных дел не приносили длительного эффекта, он решил в корне изменить ситуацию.
Понадобилось несколько недель труда и анализа сложившейся ситуации, что бы понять причины такой перегрузки и найти пути выхода из сложившейся ситуации. Будучи человеком, очень целеустремленным и успешным, Сергей Петрович тут же приступил к решительным действиям. Как сами понимаете, чаще всего он применял авторитарный стиль управления. Достаточно традиционный и эффективный стиль на этапе создания компании. Но не очень подходящий в ситуации, когда уже хочется разделить ответственность со своими подчиненными. Приказы и перераспределение зон ответственности не очень помогли: в компании не привыкли принимать какие-либо решения без санкции директора. Любую задачу можно было отложить «до обсуждения с директором», а совещания превращались в длительные процедуры обсуждения текущих задач…
Понадобилось больше года и немалый напор директора, что бы сначала изменился подход у начальников цехов, затем у их заместителей. Только после этого в компании стали заметны изменения: люди поверили, что они являются источниками изменений, практически все вопросы решаются непосредственно на местах их возникновения. Сейчас в этой компании подчиненный приходит к своему линейному руководителю сразу с предложение решения возникшей проблемы, или с предложением провести эксперимент по улучшению процессов.
В цехах проводятся сборы инициативных групп «по улучшению качества», «по созданию новых продуктов» и др. В этих группах люди обмениваются своими знаниями и опытом. Каждый новичок в компании прикрепляется к одной из таких групп и очень скоро начинает сам стремиться быть вкладом в работу цеха. В программах внутреннего радио постоянно можно услышать истории о людях, которые, так или иначе, способствуют успеху завода. Надо ли говорить, что проблем с подбором персонала теперь на этом заводе не существует - специалистов готовы покупать за большие деньги соседние предприятия, но мало кто решается уходить. Настолько привлекает людей развивающая обстановка в организации, да и зарплаты не обидные, поскольку предприятие действительно выпускает хорошую конкурентную продукцию.
А что наш директор? У него столько свободного времени, что он задумывается о создании нового предприятия, но уже изначально его строить по принципам самоуправления.
Конечно, эта «сказочная трансформация» произошла достаточно быстро и легко только со стороны. Внутри завода бушевали бури, люди увольнялись (и частично возвращались!) – и это при том, что предприятие всегда было успешным. В организациях больших такие перемены осуществить гораздо сложнее и они требуют намного больше времени. Однако есть примеры и в нашей Украинской действительности, когда крупные заводы или коммерческие организации начинают внедрять в «традиции компании» процедуры передачи знаний и развития сотрудников внутри подразделений.
Вот наиболее часто встречающиеся методы:
1. Обучение в процессе выполнения задач. Что бы этот процесс стал обучающим важно уделить большое внимание пред - и постанализу выполнения задачи.
Анализ До начала выполнения задачи: руководитель или наставник позволяет (поощряет, требует, ожидает) подчиненному самостоятельно найти способ решения поставленной перед ним новой задачи. Детально обсуждает с ним возможные препятствия и опять же ожидает от него самостоятельных решений для устранения или предупреждения возможных форс-мажоров.
Поддержка Во время выполнения задачи: руководитель интересуется процессом выполнения в четко установленные, договоренные сроки и опять стремится к тому, что бы сотрудник самостоятельно предлагал способы решения возникающих подзадач.
Анализ После выполнения задачи - руководитель может проговорить с подчиненным: уроки сделанные во время выполнения, выводы и найденные решения. Собрав и структурировав всю информацию и полученный опыт, сотрудник может поделиться ими на собрании, или проведя презентацию своей работы.
Такой подход к выполнению задач подразделения занимает больше времени, чем обычное делегирование, но приводит к тому, что в итоге у руководителя появляются значительные ресурсы для достижения целей подразделения, и при этом высвобождается время для собственного развития и роста!
2. Управление по целям. Практически способ напоминает предыдущий, только встречи руководителя и подчиненного привязываются не к этапам задачи, а к отчетным периодам.
3. Создание внутренних сайтов компании. Очень перспективное направление – такой сайт может существенно сократить звено среднего менеджмента (задача которого распределять задачи), однако сам сайт не управляет процессом передачи знаний. Поэтому в дополнение к сайту должен быть проведен ряд мероприятий, по внедрению процессов Управления Знаниями и формирования Информативной Базы. Перед тем как создавать Базу Знаний необходимо точно определить, где находятся источники необходимой информации, куда эта информация и должна попасть, и куда попасть не должна. Затем составить процедуры и их внедрить. Во время внедрения процедуры передачи информации через сайт важно следить за тем, что бы сотрудники не пользовались старыми способами передачи или поиска информации.
4. Создание и внедрение стандартов. Эта задача способствует развитию компании (подразделения), если процесс создания и корректировки стандартов проводят сами сотрудники компании (подразделения). В таком случае они вынуждены собрать и структурировать весь свой опыт, «оделить зерна от плевел» и обменяться находками. Хорошим результатом такой работы будет «книга стандартов работы ____», которую можно давать для изучения вновь пришедшим сотрудникам. Что также будет способствовать распространению знаний в компании.
5. Проведение регулярных Воркшопов по обсуждению задач компании. Часто такие воркшопы проходят в виде совещаний или презентаций проектов. От обычных совещаний их отличает факт обсуждения задачи и совместное нахождение решения. На таких воркшопах формируются коллективное знание и, конечно же, корпоративная философия о престижности развития и передачи знаний.
6. Проведение внутреннего обучения силами сотрудников компании. Уже во многих компаниях внедрена процедура проведения внутренних занятий силами опытных специалистов. В этом процессе важно внедрять убеждение «Тренером быть престижно!»
Допустим , вы набрались терпения, ваши намерения тверды, вы готовы собственными руками сотворить чудо. Как же обустроить компанию, что бы она САМА…
Через 20 лет в типичной компании останется вдвое меньше уровней управления и втрое меньше менеджеров, чем сегодня. Работу станут выполнять в основном проектные группы
специалистов. Координация и контроль будут в основном зависеть от желания сотрудников самостоятельно поддерживать дисциплину. Питер Друкер
Шаг 1. Для начала четко определите Желаемый результат. Опишите компанию (желательно в письменном виде- можно в электронном с картинками и диаграммами): структуру компании, происходящие в ней процессы, людей и их виды деятельности. Чем больше будет подробностей в вашей картине, тем легче вам будет определить следующие шаги. Обсудите эту картинку с различными людьми, вовлеките в образ идеальной самообучающейся компании как можно больше сотрудников, привлеките их в свое активное мечтание. Позвольте людям добавлять в картинку будущего организации подробности – чем больше людей вовлекутся в эту идею, тем проще потом будет проводить изменения в компании. Определите выгоды компании, сотрудников , клиентов и других стейкхолдеров – пропишите эти выгоды (для собственников и клиентов – сделайте это в цифрах!)
"Информация – это данные, обладающие значимостью и определенным назначением, превращенные в информацию с помощью знания". Питер Друкер
Шаг 2. Определите, какие процессы вам необходимо встроить , и какие люди должны за них отвечать. Где вы возьмете этих людей – вырастите в своей компании (может быть они уже есть в вашей группе единомышленников), или привлечете опытных специалистов со стороны?
Определите: какие из этих процессов уже частично функционируют в компании? У кого вы можете поучиться или проконсультироваться?
"Информация превращает бюджетирование в целостный анализ корпоративной политики". Питер Друкер
Шаг 3. Совместно с группой проекта – подробно опишите требуемые процессы, особенно уделяя внимание моментам перехода информации из отдела в отдел, и местам в процессах. где пересекаются интересы разных структурных единиц. Если вы никогда не описывали процессы - сделайте это, основываясь на здравом смысле и логике. В этом шаге важно понять, каким образом необходимая информация попадает в компанию, где она собирается, накапливается, где, кому и когда нужна, и каким образом максимально эффективно ее туда доставить.
В успешных японских компаниях Honda, Canon, Matsusita, Sharp менеджеры считают, что создание нового знания не ограничивается механической переработкой объективной информации. Скорее оно зависит от скрытых воззрений, ощущений и идеалов сотрудников.
"Субъективные суждения часто принимают форму девизов. Метафор и символов, но служат незаменимыми инструментами для постоянного воспроизводства инноваций". Икудзиро Нонака
Шаг 4. Самый сложный и трудоемкий: вам необходимо внедрить эти процессы, наладить процедуры управления знаниями (оценка, развитие, наставничество, потоки информации, обмен опытом). При этом вы должны четко понимать, что любая организация - это сложная система, и она будет сопротивляться изменениям (просто по своей природе!). Поэтому следует хорошо продумать, каким образом вы сможете донести до коллектива ценность и необходимость реализуемых изменений. Почему персонал начнет изменять свой привычный образ работы, что его заставит внедрять новые навыки и процедуры. На этом шаге важно понимать, что сначала вы и только вы будете ответственным за внедрение новых процессов. И возможно на вашем пути встретятся огромные препятствия и обстоятельства: держите заданный курс, не опускайте руки. Наступит момент, когда система начнет подталкивать вас к намеченной вами цели, к нарисованной вами когда-то картинке идеальной компании.
Шаг 5. Будьте харизматичны в этом процессе: твердо верьте в то, что цель достижима, вовлекайте в процесс как можно больше людей, используйте для этого все возможности, развивайте в себе навыки и мышление лидера, будьте последовательны и тверды в своих действиях. Поощряйте тех сотрудников, которые демонстрируют желаемую модель поведения (используйте для этого разнообразные методы: похвалу, участие в новых проектах, повышение в должности, наделение особыми полномочиями и т.д.). Всячески уменьшайте влияние оппортунистов и антилидеров - доваривайтесь с ними (у каждого человека есть нереализованные потребности), отстраняйте от работы группы, вплоть до увольнения. Будьте внимательны к каждой инициативе. Исходящей «снизу». Если люди поймут, что инициатива не только не наказуема, но и наоборот – приветствуется – вы на полпути к самообучающейся компании.
"Каждый акт принятия решения (восприятие – обсуждение- выводы-действия-анализ )
является процессом обучения". Анри Де Гус - "Живая компания"
Шаг 6. Передайте рядовым сотрудникам (естественно в пределах их компетенций) право принимать решение. Для этого они должны четко знать цели и стратегию компании и своего подразделения , понимать каким образом принятое ими решение будет влиять на движение всей компании к поставленным целям. И иметь свободу и полномочия для принятия такого решения. Позвольте сотрудникам компании иметь право на ошибку – ошибки совершать можно, но только один раз! Ошибки ведут к развитию, если после совершения таковой сам сотрудник смог признать, что он совершил ошибку и найти пути ее недопущения в будущем и, возможно, исправления в настоящем.
Рубрика "Блоги читачів" є майданчиком вільної журналістики та не модерується редакцією. Користувачі самостійно завантажують свої матеріали на сайт. Редакція не поділяє позицію блогерів та не відповідає за достовірність викладених ними фактів.