Откаты в закупках. Что с ними делать?

Краткая статистика: размеры откатов составляют от 1-3% (высокооборотный бизнес, с невысокой маржой), 4-15% обычный бизнес, 15-30% и больше – сервисные услуги, IT, реклама, маркетинг

«Не извращай закона, не смотри на лица и не бери даров, ибо дары ослепляют глаза мудрых и превращают дело правых» (Библия, книга Второзакония 16:19).

Язык народа очень хорошо отображает его способ мышления. В русском языке очень богат синонимический ряд, означающий подкуп: взятка, откат, подмазать, мзда, бакшиш,  подарок, благодарность, комиссия и т.д., а для любви есть только одно слово «любовь», хотя в украинском их два. Это индикатор мышления и отношений между людьми. Взятки и откаты появились не сейчас, оны были у нас всегда, даже во времена сталинских репрессий, просто о них не было принято говорить, ведь все было общее, и давали их за общее и из общего.

Поскольку мы привыкли к откатам и взяткам, то начали воспринимать это как само собой разумеющееся, неприятное, но неотвратимое, как мухи летом. Но если задуматься о влиянии откатов на фирму, страну, семью, то приходит понимание, что их необходимо устранять, если хочешь достичь успеха в бизнесе и в стране. Краткая статистика: размеры откатов составляют от 1-3% (высокооборотный бизнес, с невысокой маржой), 4-15% обычный бизнес, 15-30% и больше – сервисные услуги, IT, реклама, маркетинг. Больше берут только сами знаете где и кто. Конечно, размеры откатов (а мы откаты и взятки будем называть откатами, чтобы не травмировать лишний раз наши уши) различны. Цифры приведены из наблюдений, расспросов, разведки и взяты у других специалистов-борцов за целостность вашего кошелька, ведь откатодержатель он на то и откатодержатель, отчеты о размерах мзды не представляет, и свечку во время договора никто не держит.

А теперь давайте представим, как это влияет на меня, какие минусы для моего бизнеса, если мои сотрудники получают откаты.

1. Прямые финансовые убытки. Откат получают не за красивые глаза, в некоторых случаях это «плата за вход», но в большинстве – следствие продаж по завышенным ценам. Пример: на закупке строительных материалов при помощи отката добавили к цене 7%. В результате на закупке в 14 миллионов гривен потери составили 980 тысяч гривен, по ценам 2013 года собственник потерял Порше Каен. Или другой случай. За заказ транспорта при импортных поставках, размер отката становил 100 долларов. Цена – в пределах колебания по рынку, верхняя часть придела, поэтом о прямом завышении цены трудно говорить. Но если бы не было отката, то цена могла быть ниже на эти 100 долларов, ведь они включены в себестоимость фрахта. Еженедельный объем поставок 8-10 фур. В среднем при 10 фурах и 50 неделях работы за год собственник теряет 50 тысяч долларов на ровном месте. Эти деньги уже не пойдут ни на развитие бизнеса, ни на обучение людей, ни на подарок любимой жене или дочери.

2. Потери из-за низкого качества. Качество в некоторых случаях тяжело отследить: если размеры детали можно измерить штангенциркулем, то качество материала, из которого изготовлена деталь, часто можно узнать лишь по время эксплуатации. Если у поставщика на складе залежалась партия неликвида, ваш откатополучатель может за ваш счет помочь от него избавиться. Ведь не каждый раз вы возвращаете плохой товар: у вас может быть нехватка, а нормальное сырье надо ждать; нет желания возиться с возвратом; немного подработаем «напильником». Закупщику это известно, а если и будут претензии, он сможет сослаться за то, что поставщики не то поставили и он ни при чем.  Например, на завод по производству строительной химии завезли реагент, срок годности которого подходил к концу. Но откатом закрыли на это глаза закупщика, дали подправленные документы, а чем дольше лежит на складе это вещество, тем более теряет свои качества. С ним сделали солидную партию товара, но заказчик его возвратил вместе со штрафными санкциями и счетом за испорченные стройматериалы и работу, продолжить сотрудничество согласился только при условии дополнительной скидки на всю продукцию. Таким образом, откат вылился в огромные финансовые убытки (списание готовой продукции, штраф, счет за испорченные материалы, и постоянное снижение рентабельности бизнеса на 0.8%!).

3. Потери вследствие ухудшения других условий. Здесь целый букет возможностей потерять деньги. Если закупщик выбирает одинаковую цену и качество, но базис поставки ексворкс и выбран склад в дальней части Украины вместо поставщика из соседнего района, то потери происходят на транспорте, хотя внешне все выглядит законно. Условия оплаты: вместо товарного кредита на 30 дней, предоплата. При стоимости кредита в 20% и необходимости его продления на следующие поставки, стоимость товара (а вернее оборотных средств) вырастает в среднегодовом исчислении на эти 20%, но в складской цене товара (балансе) это не видно. В отчете о прибылях и убытках затраты на финансирование находятся далеко от затрат на приобретение. Претензии у руководства возникают к финансистам, но никак не к закупщику, который делает себе деньги на ваших убытках.
   Гарантийное обслуживание, сервис, возможность возврата товара, базис поставки, упаковка товара, время поставки, складирование и много других условий, которые стоят немалых денег и которые порой невозможно отследить, могут быть тем местом, где ваш закупщик вместе с поставщиком вас грабят. Например: при поставке сложного оборудования для переработки зерна, в обычной практике поставщика в комплекте бесплатно поставляются некоторые расходные части, запасной электромотор и блок управления, но по договоренности с закупщиком, их провели отдельной строкой в инвойсе. Результат – минус 170 тысяч с прибыли компании, закупщик отделался легким испугом и жестким увольнением с компании. Вряд ли это сильно повлияло на него, а за грубость при увольнении он свои деньги получил с поставщика в виде отката.

    

   С материальными потерями легче разобраться, а как быть с нематериальными? Американские адвокаты за любое оскорбление требуют миллионные компенсации и иногда их получают, хотя трудно монетизировать ущерб, нанесенный личности или нематериальным объектам. У нас на нематериальные затраты всегда смотрели сквозь пальцы, люди все стерпят, а карман от этого не пустеет. Но так ли это? Практика американцев более верна, ведь на поверку нематериальные затраты могут превосходить убытки, перечисленные ранее. Рассмотрим несколько примеров.

1. Атмосфера в компании – расхлябанность. За дверью кабинета директора кипит жизнь, которая часто надежно скрывается от обитателя кабинета. Эта жизнь развивается по своим собственным законам и никаким приказом ее не изменить. Если в компании берут откаты, в девяносто процентах случаев об этом будут знать или подозревать другие сотрудники, и это будет «витать» в коллективе. Прямо об этом может не говориться. Тем более, вам никто не скажет (просто так), но все будут понимать, что если человек берет откаты, значит, он не работает для компании, а работает для себя, не выкладывается, может нарушать свои обязанности. А другие чем хуже? Почему одни должны работать, а другие нет? И даже те, кто раньше тянул всю работу на себе, начинают расслабляться, уходить домой пораньше, ведь директору все равно ничего не надобно, если в компании люди разворовывают, а он ничего с этим не делает. Дисциплина нарушается, сотрудники теряют рабочее настроение, но при этом вам никто ничего не скажет, ведь сказав директору «а», надо говорить и «б», а именно – кто берет откаты. Сказав об этом, сотрудник гарантировано наживет врага, а уволите ли вы крадуна или нет, еще не известно, так зачем себе искать врагов и при этом безвозмездно? В коллективе начинаются брожения, недоверие руководству, которое попустительствует закупщикам, кто-то тоже хочет «подзаработать», но у него нет возможности, он начинает ее искать и находит. Один продавец на служебном автомобиле регулярно таксовал в рабочее время, даже шашечки ставил. Когда это обнаружили то его реакция была: «все берут, а я что – хуже всех?». При этом имена «всех» назвать оказался, и был свято уверен в своей правоте и моральном праве использовать компанию для своих нужд.

2. Отношения в компании. Если я честный работник, мне будет тяжело работать с откатчиком, у нас различные взгляды на жизнь, они несовместимы. Поэтому часто честные люди (а они зачастую работают более других) уходят из компании, оставляя вас наедине с теми, кому хорошо в среде откатчиков.
   Если есть откаты, то нет доверия между членами команды, нет команды. Для доверия я должен знать, что на человека можно надеяться, у него есть принципы и ему «можно подставить спину». Если человек принимает откаты, значит, он ради денег может пойти на нарушение правил, предать, а значит, ему нельзя доверять. Здесь бессмысленными будут любые тренинги по командообразованию. На тренингах мы весело поулыбаемся друг другу, но не станем доверять. Особенно это проявляется, когда в откатах задействован не только закупщик, а и его менеджер, а их прикрывают начальник начальника или коллеги из других отделов. Без отношений невозможно построить бизнес с расчетом на  долгосрочную работу.

3. Сотрудники-паразиты. Паразит живет за счет хозяина не давая ему ничего взамен. Факт откатов на предприятии четко говорит о снижении дисциплины. Если руководство попустительствует откатчикам, другие сотрудники понимают, что и у них есть моральное право не приносить компании прибыль и им за это ничего не будет. Как часто происходит, что сотрудник по работе с клиентами вместо работы рассматривает в Интернете автомобили или губные помады и проводит время на кухне в дебатах по поводу того, кто из клиентов хуже и глупее. Его КПД стремится к нулю, а зарплата и налоги продолжают начисляться. Вопрос даже не в пустом использовании рабочего места, не в использовании интернет трафика и амортизации стула, главное – он не делает то, что должен, значит страдает работа всей компании. Сотрудник-паразит не может существовать сам по себе, ему скучно, поэтому он пристает к другим, работающим, с разговорами, спорами, дебатами, отвлекая и других от работы и портя атмосферу своим присутствием. В это же время морально сотрудник считает себя правым: да, он не работает много, но он и не вредит так, как закупщик, а это уже большая помощь компании, поэтому он очень ценный сотрудник.
   Хотя это может показаться детством, но кто сказал, что наши сотрудники должны трезво и четко все оценивать и мыслить как собственники?

4. Парк советского периода. С атмосферой, описанной выше, не получится построить современную компанию, максимум – советскую застойную кантору, когда если есть директор – работаем, нет директора – не работаем, никто ни за что не отвечает, все делается на основании блата и связей.

    

О вреде откатов-взяток можно много писать, но следует посмотреть и на другую сторону баррикад – руководство.

Мы не подсчитывали процент руководителей, у которых нет откатчиков, это сложно определить, но также сложно назвать количество тех руководителей, в чьих компаниях берут откаты и менеджмент не борется с этим – таких компаний много. Такая ситуация объясняется часто непониманием того, к чему приводят откаты в компании, ведь принято считать, что откат – это норма, все так делают или что откат – это компенсация за заниженную свободно-конвертируемую зарплату. Иногда руководители просто не знают, что делать: уволили откатчика, пришел новый человек – ничего не изменилось, тоже берет. Провели тендер – тот же эффект. В конце концов, перестают бороться и воспринимают как часть славянского бизнеса.

Что же делать с откатами, как их побороть? Услуги нашей компании не являются панацеей от откатов, но позволю себе кратко описать некоторые аспекты, которые помогают нам убрать откаты из компании. Вам это может быть полезно для внедрения в своих компаниях, если будет тяжело самим – поможем.

В чем отличие нашей компании от аудиторов? Аудиторы – люди документа, процедуры. Если есть нарушения в оформлении сделок, проблемы с бухгалтерией, отчетностью, «левые» выплаты, нематериальные поставки – аудиторы это обнаружат, но суть хозяйственной деятельности, они не могут проверить. А какой откатчик, если он при уме, будет отображать свою подрывную деятельность в документах? Поэтому аудиторы хороши для аудита, но не стоить рассчитывать на аудит в борьбе за повышение прибыльности.

Чем мы отличаемся от службы безопасности? Во первых, не вякая компания может себе позволить СБ. Во-вторых, СБ должна быть действительно «крутой» для того, чтобы обнаружить откат, о котором договорились вне работы, без использования служебного телефона и почты, который передают купюрами и при этом откатчик не носит часы стоимостью в три своих зарплаты. Служба безопасности не занимается бизнес-процессами, отношениями внутри коллектива, построением системы управления, работой с поставщиками, анализом рынка. Работа СБ частично пересекается с работой нашей компании, и тогда мы сотрудничаем,  но не может ее заменить. К тому же, кто будет проверять СБ, ведь есть возможность того, что служба безопасности тоже берет откаты с отдела снабжения. Например, если брать службу охраны, как часть СБ, то главными ворами в супермаркетах и на складах, производствах является именно охрана. Необходим кто-то извне компании, у кого нет заинтересованности в получении откатов, и есть заинтересованность в сильном имени на рынке консалтинга.

Какие можно применять шаги для устранения откатов на предприятии?

Обязательный первый шаг – увидеть компанию снаружи: чем занимается, каков ее продукт, какой у нее имидж, место на рынке, сильные и слабые стороны, отзывы клиентов. Эта информация напрямую не относится к откатам, но помогает составить некоторое впечатление о том, как компания работает и как эта работа транслируется клиентам и поставщикам. Имидж компании сильно влияет на «откатность». Если у компании имидж получателя откатов, это значит, что вашим закупщикам будут предлагать даже, если они не просят, а в таком случае тяжело устоять.  Дальше следует изучить компанию изнутри.

Необходимо понять, что нужно руководству или собственнику компании и чем мы можем помочь в достижении целей.

На этом этапе очень важно понять роль руководства в существовании откатов на предприятии. Как, пример, необходимо выяснить следующие вопросы:

- дает ли компания откаты при продаже своих товаров? Если ответ положительный, то вероятность существования откатов на предприятии значительно возрастает, ведь для подчиненных это является сигналом, что откаты – часть нашего бизнеса, а значит, и я могу их получать. Ситуация, как с детьми. Если мама и папа курят, но при этом запрещают курить сыну, то он будет следовать делам родителей, а не их словам.

- насколько справедливо руководство относиться к работникам? Понятие справедливости отчасти субъективное и узнать об этом можно больше у сотрудников, но и руководство должно озвучить свое видение. Если на предприятии задерживают зарплату, существуют значительные штрафы, не исполняются обещания по премиям, то можно смело ожидать встречи с откатчиками – сотрудники найдут способ «восстановить справедливость» или отомстить. Здесь можно вспомнить фразу из советских времен: «за эту зарплату не то, что работать нельзя, вредить надо».

- существуют ли «священные коровы» на предприятии? Это люди, которых нельзя трогать ни при каких условиях: старые заслуженные работники, друзья детства, родственники акционера или свои, дальние и не очень, родственники, кузен того парня из налоговой и т.д. Риск откатов значительно повышается, если они работают с закупками или смежными областями: качеством, контролем, производством. У этих людей часто нет особого стимула к работе, нет опаски быть уволенным, но есть предчувствие, что если и откроется факт откатов, то максимум, чего можно ожидать, это «ай-ай-я», ведь «священная корова» на то и «священная».

Большинство этих факторов можно объединить одним словом: «мораль». Хотя для многих людей само понятие морали является смешным и неэффективным в бизнесе, у нас есть очень веские основания утверждать, что мораль, особенно в закупках, играет ключевую роль. Сравните, вы идете темным вечером в переулке. Мимо проходят, по отдельности, два громадных размеров молодца. Один из них может и дорогу вам уступить, если узкий проход, а другой кошелек заберет и пинков надает. В чем разница? Одно место, один вечер, вы – один и тот же. Разница в мыслях, ценностях и желаниях этих людей.

Следующим шагом может быть анализ системы закупок и анализ самых закупщиков. В некоторых случаях фраза «система закупок» звучит гордо, но под ней подразумевается менеджер, который отвечает за все закупки и единолично принимает решение, что и у кого покупать. В одной из компаний мы увидели интересную картину: закупщик сам откатов не брал, но  и работу свою делать не хотел. Вместо этого он навязал часть своей работы, связанной с небольшими закупками,  водителю, который занимался обслуживанием офиса. Водитель оказался предприимчивым человеком и успешно зарабатывал на закупках. Раскрыть эту ситуацию оказалось достаточно тяжело, ведь нигде такое построение бизнес процессов не было отображено.

Анализ системы закупок желательно поручить третьей стороне, которая до этого не имела дела с вашей компанией. Это поможет избежать ситуации, когда «глаз замылился» и  начинаешь воспринимать все как надо. К тому же сильно проявляется психологический эффект своего дела, когда то, что сделал я (а кто же кроме меня построил эту компанию, бизнес и т.д.) всегда правильно и работает наилучшим образом. Иногда просто сказывается недостача знаний о том, как иначе может выглядеть система закупок.

Качественная борьба с откатами невозможна, если вы не знаете реальных цен и условий на рынке. Здесь для каждой отрасли существует своя специфика. Если товар специфичен, мало поставщиков и все друг друга знают, известны цены, то учитывать необходимо неценовые затраты: транспорт, финансирование, качество, обслуживание, упаковку и др.

В большинстве случаев поставщики не раскрывают свои цены просто так, а если и дают коммерческое предложение, то цены, указанные в нем, выше тех цен, по которым они готовы будут продать товар после переговоров. Значит, цены из коммерческих предложений нельзя сравнивать с вашими закупочными ценами.

Для решения данной ситуации существуют различные инструменты: отраслевые аналитики, различные торговые площадки, компании-посредники. В компании эту функцию необходимо отделить от функции закупок, и предоставить другому отделу или сотруднику. Часто обязанность отслеживания закупочных цен предоставляется отделу маркетинга, ведь это их обязанность знать рынок. Целесообразно ли это? Только если нет альтернатив. Посудите сами. У отдела маркетинга обычно следующие задания: реклама, акции, сайт, PR, подарки, работа с клиентами, исследования рынка и потребителей. В отделах маркетинга работают один-два-три сотрудника, оны загружены работой, и в первую очередь делают ту работу, выполнение которой контролируется и приносит результат, а также по которой можно получить откаты. Поэтому, если им поручить еще и заниматься ринком поставщиков, они попросту не смогут выполнить эту работу из-за загруженности или будут ее саботировать. Видимость работы продемонстрировать легко: надобно просто спросить у закупщика какие цены на рынке, какие есть поставщики, оформить это в красивую таблицу (ведь маркетологи же) и подать руководителю как результат собственной работы. Таки образом, закупщик к откатам еще и шоколадку получит от маркетолога за информацию.

В этом случае стоить пригласить третью сторону. Пуст она не просто даст вам информацию по ситуации на рынке, пусть она найдет или договорится о лучших условиях, чем есть сейчас. Если лучших условий не будет – не платите деньги. Платить есть смысл только тогда, когда вы остаетесь в плюсе.

Одним из последних этапов борьбы с откатами мы рекомендуем применять технологию «тайный покупатель». Но есть свое большое «но»: если в розничном бизнесе эта технология отработана и стандартизирована, то в закупках каждая проверка закупщика или менеджера по закупкам должна быть индивидуализирована и тщательно разработана, должны быть учтены моральные и юридические тонкости. Если в магазин приходит много людей и актеру легко сыграть обычного покупателя, то в закупках не каждый день к тебе обращаются со щедрыми предложениями. А криминальная (если докажете) и моральная или физическая ответственность помогут закупщику быть осторожным с вами и не выдать себя.

Поэтому прежде чем обращаться к менеджеру или закупщику, необходимо основательно подготовиться: изучить товар, получить представление о рынке, изучить самого закупщика, подготовить материалы для презентации, в некоторых случаях необходимо создать интернет сайт под «поставщика». А далее – приятное общение с закупщиком, разговоры о жизни и «взаимовыгодности».

После подведения итогов и принятия решений, работа с откатами не завершается. Необходим периодический аудит закупочной деятельности и анализ факторов, которые могут способствовать появлению откатов в компании.

Если подытожить наше видение повышение рентабельности компании за счет устранения откатов, то можно прийти к такой схеме:

- анализируем компанию снаружи и изнутри;

- проверяем систему закупок и самих закупщиков;

- анализ рыночных предложений;

- встреча «тайный покупатель».

Начинаем с морили и этики, далее – специальные действия, направленные на выявление и устранение откатов, а в результате опять возвращаемся к морали и этике для поддержания состояния безоткатности. Затраты времени, усилий и денег незначительны, а выгода ощутима.