То, о чём… (из цикла «Страшная банковская тайна»)

Мы столько лет отчаянно говорили о необходимости проведения клиентоориентированной политики в банковском секторе, равно как и во многих других отраслях, и то, что мы уже многие годы проводим именно такую политику, что пожалуй и сами начали в это верить.

Не все, но многие. Открывая новые точки продаж, внедряя новые продукты и технологии, увеличивая рекламные бюджеты и делая ещё много безусловно правильных и необходимых вещей. Но наши убеждения на поверку оказались всего лишь иллюзией, химерой, фантомом, просто мыльными пузырями, когда началась настоящая проверка. Не строчками в рейтингах, не количеством эмитированных карт и не объёмами кредитных портфелей. Другим. Гораздо более трудным и, в тоже время, единственным объективным и по-настоящему неподкупным – кризисом доверия. Процесс, катализатором которого выступил кризис, стал настоящей проверкой «на вшивость» и далеко не все вышли из него с честью. Хотя главное, чему научил кризис, это безусловно пониманию того, что процесс развития любой компании, какие бы мощные финансово-промышленные группы за ней ни стояли, какие бы пламенные речи ни говорили  известные люди, в самое рейтинговое время, на самых топовых каналах, всё это ничто без ежедневного каторжного труда в стремлении заработать это доверие. То, о чём мы так долго говорили, что так тщательно планировали и то, в чём мы сами так долго себя убеждали в одночасье вышло на первый план. Без постановлений правительства, без распоряжений Нацбанка и без отдельных условий МВФ. Прав был профессор Преображенский -  «…разруха не в клозетах, разруха в головах…». И эта аллегория вполне уместна для каждого из нас, кто вынес из кризиса убеждение в том, что равно как театр начинается с вешалки, так и банковское учреждение начинается с клиента.

Так что  же это такое «клиентоориентированность»? Где она начинается и с чём, простите, «её едят»? Пожалуй, нет здесь готовых рецептов и стопроцентных методик, ибо слишком специфична тема и тонка (где-то даже не видима) грань между доверием и привычкой. Многие из нас, посещая банковское отделение, равно как и магазин, автосервис, парикмахерскую, не всегда могут ответить на вопрос «почему именно здесь?». Что это, что влечёт нас именно в это место? Может быть просто «по дороге», возможно здесь просто банально дешевле, и мы готовы закрыть глаза на неудобный режим работы, очереди, убогость интерьера и хамство кассира? А может это просто возможность лишний раз поболтать с очаровательной операционисткой Настенькой? У каждого из нас свой мотив, своя логика и свои потребности. И если в иерархии этих потребностей на первом месте стоит экономика, если здесь банально дешевле, а для меня это самое важное, я буду идти в это отделение банка, не взирая на всё остальное, буду стоять в очередях и мириться с хамством персонала, буду всякий раз отпрашиваться на работе, чтобы успеть, потому что «там до 18 ноль-ноль». Откуда в нас это? Для меня ответ очевиден – в нас нет культуры потребления. Того, что так развито на тысячу раз осмеянном нами западе, то, что воспринимается, как должное там и что ещё так мало понятно у нас. Мы не привыкли получать то, за что ПЛАТИМ. Хотя, наверное, правильнее будет сказать, мы не привыкли требовать адекватного отношения к себе за свои собственные деньги. Мы по-прежнему молча «глотаем» хамство и невежество, необязательность и банальный обман, далеко не всегда завёрнутый в красивый рекламный фантик. Парадокс, мы уже научились требовать к себе внимания и «отрабатывания» денег, которые тратим, находясь на отдыхе в Турции и Египте, мы вполне обосновано требуем то, за что заплатили в ресторане Праги и в бутике Лондона, но мы по-прежнему не готовы «хлопнуть дверью» в отделении банка, в котором нас выводит из себя банальное невежество молодого клерка. Откуда в нас это, и только ли ментальностью нашего народа это объясняется? Увы, нет. Это всё реакция на систему. Система,  в которой никогда не было той самой культуры потребления, потому что везде и всюду (за редчайшим исключением) мы видели то же самое! Нам банально не с чём сравнить то, что мы видели до сегодняшнего дня, с тем как это может, и главное, с тем как это должно быть! Как это должно быть, чтобы клиент не только вернулся к нам второй-третий и сотый раз, а ещё и захотел приобрести второй-третий и сотый продукт или услугу, о которой он даже не задумывался раньше, о которой возможно даже не подозревал и потребности в которой не ощущал. Вот она дорожка, которая способна привести клиента в твоё отделение, вот он путь увеличения количества и объёма продаж, только так можно увеличить собственную эффективность работы и получить запланированную прибыль. Так что же нужно сделать, чтобы клиент пришел именно к твоей операционной стойке, к твоему кассовому окну, открыл дверь в твоё отделение? Давайте попробуем просто поставить себя на его (клиента) место и понять «все свои трещинки», то что мешает клиенту прийти к нам в первый и чаще всего во второй раз.

Отделение: не так важна яркая вывеска, нежели то, что ожидает клиента за дверью, над которой она находится.   

Самое большее, что раздражает клиента, это, как бы это ни было странно, не очередь. Как раз очередь, зачастую, может играть на руку имиджу отделения и его восприятия клиентом – ведь если в отделении много посетителей это, как правило, говорит о том, что у него много клиентов, следовательно, люди получают то, за чем они пришли. Хотя, безусловно, плохо, когда очередь «еле ползёт», однако сейчас не об этом. Самое большое раздражение клиент получает, когда его никто не встретил, когда войдя в помещение он остался один на один со своей проблемой. Это вызывает непонимание, непонимание перерастает в разочарование, а разочарование порождает только одно желание – уйти! Вот так мы и теряем своих клиентов, так и не успев их обрести. Ведь, казалось бы, что может быть проще - просто услышав потребность клиента, попросить его подождать разумное количество времени либо сразу сориентировать, что он, к сожалению (ведь так бывает), не сможет приобрести ту услугу, которая ему необходима. А если при этом, вместо деликатного отказа Вы предложите ему здоровую альтернативу, вы растопите его сердце. Всё, что нам нужно, это ВНИМАНИЕ! Проявите его. И клиент может простить Вам многое, если не всё. Иначе Вы так и будете продолжать удивляться, почему Ваше отделение в бойком месте, с прекрасной вывеской, с наличием парковки, безупречными рабочими местами, заполненное высококачественной рекламой и вобравшее в себя, вероятно, все возможные атрибуты успешности банковского бизнеса, находится «в игноре» у клиентов. Безусловно, всё вышеперечисленное должно быть! Не в избытке, в разумных пределах! Но главное - попросту не заставить клиента чувствовать себя чужим на этом «празднике».

Персонал – кадры решают всё! Не согласен с теми коллегами, которые говорят о разительной разнице в качестве персонала на отделениях разных банков в привязке к уровню заработных плат и/или принадлежности самого банка к дочерним структурам нерезидента или конкретной финансово-промышленной группе, рейтингу банка… всё это совсем не обязательно, а зачастую и вовсе не так. Если бы всё было так просто: предложил зарплату выше среднего рынка и получил классного «игрока». Увы, так даже в футболе бывает не всегда. Учитывая ментальность нашего потребителя, довольно часто преимущества в продажах получают банки с сотрудниками-универсалами, разумными универсалами, конечно. Которые, может быть, и с менее отрепетированной улыбкой, нежели их узкоспециализированные и более улыбчивые коллеги, но так же качественно обеспечат обслуживание клиента. В период, когда понятие кросс – продаж было уж если не ругательным то уж явно чуждым для украинских банкиров, узкая специализация, наверное, была оправдана. Сегодня же, когда речь идёт об обязательной продаже клиенту комплекса продуктов и услуг банка, сотрудники узкой специализации, словно «ружья с одним зарядом», экономически не целесообразны. Трудно представить себе ситуацию, когда оформив клиенту депозитный вклад, к нему подводят второго сотрудника, который оформит для него платёжную карту, а потом третьего, который будет рассказывать о преимуществах и выгодах кредита под размещённый депозит. Так как мир движется в сторону глобализации, так же неуклонно банковский сектор стремится к универсализации сотрудников фронт офиса. Квалифицированный фронтовик-универсал - это банально экономически выгодно, в первую очередь тем, что создаёт необходимый уровень комфорта для самого важного звена в банковском процессе – КЛИЕНТА. Тот самый «персональный менеджер», о котором все так любят рассуждать, начинается с простых вещей – комплексного обслуживания клиента в момент первого контакта с ним. Следовательно, преимущество получают те банки, которые, уступая в ценовой составляющей, умеют нивелировать этот недостаток за счёт высокого уровня клиентского сервиса.

Технологии -  любая идея может ограничиваться только возможностью её реализации. Нет необходимости лишний раз говорить о том, что современные банковские услуги (а равно как и их комплекс) невозможны либо мало реализуемы при отсутствии возможности их технического воплощения в жизнь. Самый золотой продукт, самая бриллиантовая услуга так и останется просто хорошей идеей, если мы не готовы её реализовать, поддерживать и развивать с помощью технологий. И тут технологичность любого банка выходит на первые роли. Ведь, кроме всего прочего, технологичность продукта - это неотъемлемый элемент качественного клиентского сервиса. Нужны были депозиты с растущей ставкой по периодам - получите! Кредиты с плавающей - не вопрос! Дистанционные операции с использованием систем «интернет-банкинга» - возьмите! Любому, кто не готов к борьбе за клиента на уровне технологий, уготована участь аутсайдера, с последующим крахом. Тот, кто находится на «острие» развития и использования высокотехнологичных продуктов и услуг, - фаворит, потенциальный победитель. Ведь крайне мало на сегодняшний день найдётся банковских продуктов и услуг, которые не подверглись процедуре усовершенствования, с учётом развития технологий. Тот, кто не тратит деньги на эти процессы сегодня, отбирает свои собственные доходы сам у себя в будущем. «Умный – учиться экономить, мудрый – зарабатывать!»

Я привел только три фактора, существенно влияющих на рынок банковского ритейла на современном этапе, из великого их множества. Из, наверное, дюжины не менее важных и значимых, и не остановился на остальных, по нескольким причинам: экономии времени и, что наиболее важно, по причине «первоочередности» для процессов, о которых я напишу ниже.

Так с чего же начинается наша клиентоориентированность? В первую очередь с изменений в самом подходе в продажах, от пассивных к активным. И если до кризиса мы могли себе позволить терпеливо ожидать клиентов в мягком кресле комфортного офиса, то уже сейчас позволить себе это, пожалуй, не может никто. Какие бы высокие технологии, универсальные сотрудники и распрекрасные отделения (см. выше) мы не имели. КЛИЕНТА – НУЖНО ПРИВЛЕКАТЬ. Клиентов, в отличие от банков, больше не становится. И объём продуктов, которые им можно предложить (продать), растёт в среднем на одного платёжеспособного клиента. Ну не нужно клиенту два автокредита и три ипотеки. У этого уже есть, а у второго доходы не позволяют. Так где же их взять, таких родных и желанных и в тоже время таких далёких и пугливых. Депозиты: всё, что могло вернуться в банковскую систему после кризиса, уже вернулось. Новые деньги: с учётом фактического реального роста монетарной базы и общего (довольно низкого) уровня доходов среднестатистического клиента рассчитывать на дополнительные вливания не приходится. Платёжные карты: уровень проникновения ПК в Украине довольно низкий, по сравнению с развитыми странами, хотя даже с учётом этого темпы роста реально снизились. Причина банальна: очень высокий уровень наличных расчётов в стране, в том числе, учитывая глобальную проблему с зарплатами «в конвертах». Развивать карточный бизнес, в таких условиях, очень сложно. Затраты на техническую поддержку и развитие такого бизнеса очень высоки, при этом уровень отдачи, по- прежнему, оставляет желать лучшего: затраты на установку и сопровождение пост-терминалов, банкоматов, киосков самообслуживания - это солидные цифры, а уровень операций по ним иногда ниже уровня их себестоимости – клиенты просто не совершают того объёма операций, при котором можно говорить о минимальной рентабельности. Те клиенты, которые могут приносить доходы по карточному бизнесу, уже давно «посчитаны» и являются лакомым куском для любого банка, а количество новых растёт медленнее, чем бы нам хотелось. Кредиты: так долго ожидаемый банковским сектором рост объёма потребления кредитов пока так и не произошёл. Причин много, одна серьёзнее другой:

- низкий уровень покупательной способности населения, в том числе по причине банального снижения доходов и увеличение затрат (продукты питания, одежда, транспорт, коммунальные платежи прочее);

- уже отмеченное выше: отсутствие реального роста монетарной базы;

- ужесточённые требования к заёмщикам: доходы, собственные взносы, платность по кредитным операциям;

- высокая закредитованность наиболее платёже- и кредитоспособных клиентов;

- неурегулированность на рынке недвижимости;

- законодательные «пробои» (например, с возможностью одномоментного оформления договора ипотеки);

- боязнь части клиентов, именно качественных клиентов, банковских кредитов, как следствие прошедшего кризиса;

Кроме того, уровень платёжной дисциплины в среде украинских заёмщиков катастрофически низок.

            По сути сейчас банки борются за очень небольшой сегмент клиентов, платёжеспособность которых позволит им получить доходы от операций с такими клиентами. Но в условиях, когда объём таких клиентов и операций с ними растёт гораздо медленнее, чем плановые показатели финансовых учреждений, неизбежно наступит «точка излома» как фактор очередной «погони за прибылью»: снижение ставок и комиссий, уменьшение размеров предоплат по кредитам, смягчение целого ряда требований к платёже- и кредитоспособности клиентов, работа с сегментами клиентов, которые скорее относятся к категории низкодоходных, кредиты «всем на всё – и ни под что». Очень трудно оставаться непоколебимым в условиях, когда конкурент выбивается из общей «струи» и увеличивает объём продаж под молчаливое созерцание остальных. И так велик соблазн поступить так же. И вот уже остаются где-то там жаркие дебаты о контроле рисков и воспоминания об уроках кризиса. Трудно оставаться объективным и соблюдать грань в тандеме «продажа – риск», которая даёт возможность развивать бизнес не в ущерб потенциальным рискам дефолтов. Почти невозможно на таком рынке трезво ответить на вопрос насколько оправданным является смягчение требований к клиентам при возобновлении активных операций в той или иной мере. И как строить стратегию продаж сегодня: быть «на острие», абсорбируя на себя как основные объёмы продаж и, априори, связанные с этим риски, или идти в кильватере рынка, подхватывая то, что «упало со стола» более рисковых коллег, но при этом сведя риски к минимуму? Есть ли в банковском ритейле та самая преславутая «золотая середина»? Безусловно, есть. Вот только слишком размыты её грани и очень трудно бывает понять, она ли это? В любом случае, стратегия «золотой середины» требует наличия в руках банка набора разнообразных тактик продаж, позволяющих лавировать на рынке розничных продаж, это и набор продуктов, и целый перечень технологий, и разнообразные подходы в работе с клиентами. Есть масса примеров, когда банки, имеющие разнообразие тактик, в большей или меньшей степени, но весьма эффективно конкурируют с признанными лидерами банковского ритейла Украины и, зачастую, дают им серьёзную фору. Нет развитой сети отделений для активных продаж автокредитов? Создаем агентскую сеть, размещаем агентов на территории партнёрских автосалонов, предлагаем менеджерам систему мотивации, обеспечиваем технологически оперативную отправку клиентских заявок в центр принятия решений центрального офиса и получаем объём автокредитов. Платность по кредитам выше, чем у конкурентов? Тоже не беда. Ищем, находим и/или создаём преимущество в своих кредитных продуктах. Как? Любой продукт - это совокупность условий: процентная ставка, комиссии (за выдачу, за перечисление средств продавцу, ежемесячные и прочие), срок кредитования, собственный взнос, наличие поручителя и ещё множество прочих «полутонов», которые и создают полноценный «портрет» кредита. Умелый продуктовик и толковый маркетолог без труда найдут точки «давления», определят основные индикаторы рынка и умело расставят акценты в «бледном» продукте таким образом, что он станет конкурентоспособным. Достаточно примеров и здесь. Достаточно «спрятать» часть эффективной процентной ставки в виде страховки (жизни, несчастного случая, КАСКО, прочее), сделав эту страховку ежегодной, и вот уже прекрасная возможность снизить номинальную (договорную) процентную ставку по кредиту на 2-3 процентных пункта, обеспечив тем самым более привлекательные условия для клиента на фоне большинства остальных конкурентов. При этом фактическая доходность операции останется на уровне необходимой.

Работа с клиентами имеет свои особенности, но зачастую является инвестициями с весьма далекими перспективами дивидендов. Для этого необходимы многие месяцы, если не годы, и на этот период довольно часто приходится отказывать себе (ну и, конечно, учредителям, которые требуют немедленных результатов) в удовольствии быстрых побед и мгновенных результатов. Однако те из банков, кто озаботился уровнем клиентского сервиса, уже сегодня закладывают фундамент будущих побед. Пусть одни из конкурентов впереди и в зоне серьёзных рисков (у них, как правило, банально нет времени для серьёзных акцентов в работе в части повышения уровня клиентского сервиса), пусть другие медленно идут за основной группой конкурентов (зачастую не имея желания менять подходы в работе с клиентами, делая больший акцент на копирование или создание собственных технологий, продуктов и услуг). Будущие победители «спешат медленно»: работая во всех направлениях и соотнося всё, что они генерируют для потребления клиентами с ожиданиями самих клиентов. Так чего же ждут от нас клиенты и благодаря чему они могут отнести нас к категории клиентоориентированных, со всеми вытекающими….:

Внимания – каждый визит начинается и заканчивается улыбкой сотрудника и выражением его благодарности за визит клиента. Неважно, был ли продан продукт или услуга, важно, что клиент к нам пришел! Это правило!

Терпения – каждый клиент уникален, каждое его требование - сигнал к выполнению, любая его проблема - основание для её решения. И как бы ни был труден путь к этому, только терпение поможет нам преодолеть грань между нами и клиентом. И эта грань - не операционная стойка, не бронированное стекло кассовой кабины и не широкая столешница офисного стола, а нечто более бездушное – безразличие к его проблеме и ожиданиям. Это требование!

Честности – нельзя помочь всем, во всём, всегда, но можно и нужно найти в себе силы признать собственную беспомощность, неумение, недостаток квалификации и просто извиниться за то, что доставило клиенту неудобство или принесло убыток по нашей вине. Умение осознать свою ошибку и несовершенство - первый шаг к самосовершенствованию для нас. Для клиента же это банальное, но очень важное понимание того, что человек перед ним готов измениться для того, чтобы и он сам и работа которого с клиентом и для клиента может измениться к лучшему. Это догма!

Профессиональности – профессионалами не рождаются, ими становятся, не сразу и не все. Каждый из нас хочет, чтобы его обслуживали профессионалы, но не каждый из нас стремится стать таким. Однако, какими бы природными талантами мы ни обладали, каким бы впечатляющим ни был наш словарный запас, насколько безупречно бы ни смотрелся на нас дорогой костюм, всё это не стоит ровным счётом ничего, если в нас нет того самого профессионализма. Никто из нас не доверит своё здоровье бестолковому врачу, ремонт в квартире – разгильдяю-прорабу, проверку тормозов в автомобиле сомнительному авто-слесарю, так почему мы считаем, что клиент доверит свои интересы непрофессиональному банкиру? Это незыблемый постулат!

Оперативности – время деньги! Если хочешь получить мои деньги, сэкономь мне их часть. Иными словами клиент готов платить свои деньги, если оперативность решенного вопроса его удовлетворяет. Это истина!

Сервиса – расставаться с деньгами легче в обстановке комфорта. Не ждите щедрот от клиента, не предоставив ему минимально комфортных условий. Хотите «чаевых», как от миллионера? Создайте условия, дайте понимание и ощущение, что здесь он миллионер! Обслуживаете клиента, как будто он Вам «что-то должен»? Получайте «ломаный пятак»! Это закон! 

Всё вышеописанное не может считаться абсолютно бесспорным и доскональным, как не может быть неуязвимой и совершенной любая теория. Однако безусловным является как минимум одно – клиента нужно любить! А это та теорема, для которой у каждого из нас должно найтись своё доказательство.