Система меняет кожу. Пошаговая стратегия оптимизации корпоративной системы

д назад у меня был такой показательный случай в консультативной практике. Президент промышленного холдинга (6 заводов) пригласил меня для работы по оптимизации системы бизнеса, которому более 15 лет.

Год назад у меня был такой показательный случай в консультативной практике. Президент промышленного холдинга (6 заводов) пригласил меня для работы по оптимизации системы бизнеса, которому более 15 лет.

Ознакомившись с ситуацией, я понял, что система стоил на пороге распада. Бизнес уже фактически растаскан по углам акционерами, которые по совместительству являются друзьями детства главного акционера. Системы уже нет, есть конгломерат частных систем пока под одной вывеской.

После изложения моих выводов перед советом директоров (пытался сказать правду как можно дипломатичнее) наступила звенящая тишина в зале. Потом в своем кабинете собственник поблагодарил меня, сказал, что мои выводы верны, что позже со мной свяжется…. Но не связался. Через некоторое время его помощник конфиденциально передал мне: президент не пойдет на оптимизацию системы, поскольку, мол, уже поздно.

А вчера. т.е. через год после той презентации, мне сообщили, что начат официальный процесс закрытия предприятия.

Да, изменить систему, организацию, человека, культуру, крайне сложно и часто уже поздно. Любая система внутренне сопротивляется изменениям. Даже если она стоит на пороге пропасти, в точке бифуркации. Иногда оптимизация системы и вовсе невозможна. Внутренний распад может пройти точку невозврата.

Но все же оптимизация систем в большинстве случаев при воле первого лица возможна. Если, безусловно, проводить оптимизацию грамотно, смело, не боясь обидеть пригретых в системе друзей, родственников, приятелей, партнеров по рыбалке и клубу …

Как пройти этот путь с наименьшими потерями, наиболее эргономично.

На основании опыта проведенных работ по инжинирингу (оптимизации) систем могу выделить такие шаги. Они не обязательно должны выполняться строго последовательно. На практике этого никогда нельзя достичь, поскольку перестройка организаций всегда выполняется в режиме форсмажера, времени на спокойное обдумывание крайне мало.

Но все же перепрыгивать через этапы не стоит. Можно делать какие-то этапы параллельно, но не двигаться вперед, пока решение по предыдущему этапу не принято. Например, нельзя разрабатывать частный проект, если нет видения будущего, стратегии, в рамках которого этот проект реализуется. Нерешенность общих по иерархии целей задач всегда заставит вернуться назад и платить дважды.

Всегда легче построить новое, чем перестраивать. Поэтому каждому реформатору стоит подумать, а не лучше ли оставить в покое старую структуру и рядом возвести новое здание? Но если по каким-то причинам все же имеет смысл оптимизировать старую систему, то можно рекомендовать такую примерную последовательность шагов (именно примерную, поскольку особенности конкретной системы всегда продиктуют коррективы к данной последовательности):

1.Определение смыслового (рационального) содержания видени

Например, компания хочет занять такую-то нишу рынка продуктов или услуг (это касается и бизнесов и некоммерческих организаций), получать такую-то прибыль, иметь такую-то стоимость бренда, для политических структур – иметь такой-то рейтинг, выиграть такие-то выборы и т.п.

2.Описание ключевых(приоритетных) целевых аудиторий (ЦА) , отношения с которыми важных для реализации видения

Описать а) нужды и потребности ЦА б) ценности, архетипы, шаблоны мышления и т.п., что дает социумный портрет целевых аудиторий в контексте задачи видения

3.Описание вариантов видения как четкого, понятного, «красивого» и мобилизующего вербального послания ключевым аудиториям (внешним и внутренним)

Это должно быть краткое и емкое «харизматичное» послание, обращенное к «сердцу» аудиторий. Видение должно быть написано для всех ключевых аудиторий так, чтобы стать основой месседжей для этих целевых аудиторий.

4.Описание главных экономических, организационных, политических и др. предпосылок и условий, а также временных, локационных и др. ограничений, важных для реализации видения

Экономических: например, на старте нужно столько-то финансов, помещений, оборудования.

Организационных: например, должна быть такая-то структура управления, мотивационная система стимулирования «драйверов перемен» и система противодействия «агентам прошлого», такая-то система коммуникации внутри команды, система обратной связи и т.д.

Контекстные: нужны такие-то благоприятные тенденции на рынке, на котором предполагается реализовать видение и смежных рынках; нужна поддержка таких-то центров силы и влияния, нужна такая-то политическая конъюнктура; важно такое-то поведение на рынке конкурентов и противников.

Временные: начало программы, примерные даты «реперных точек», завершение программы.

Локационные: на каком географическом ареале реализуется программа.

Кадровые: кто реализует программу, кто является базовым оргядром внутри системы, а кто – аутсорсинг и партнеры, которые будут выполнять конкретные функции в реализации видения, исходя из собственных интересов.

Брендовые: какие принципиальные требование бренда (ценности, принципы, базовые основы, ассоциации и другие ключевые характеристики бренда, организации, системы) не могут быть нарушены в процессе реализации программы.

Другие: это могут быть, например, субъективные мнения по какому-то вопросу менеджмента и маркетинга первого лица системы, мнения центров связей смежных систем (например, политических лидеров), доминирующие стереотипы в среде, в которой реализуется программа и т.п.

5.Реестр наличных внутренних ресурсов системы на момент старта

Вот неполный перечень ресурсов: ресурсы талантов в широком смысле, а также подготовленных кадров по тем компетенциям, которые нужны для реализации видения; наличие персон внутри и вне системы, которым объективно или субъективно выгодна реализация видения; наличие внутри системы готовых каналов коммуникации и продвижения; наличие связей с центрами силы (политика, экономика, право, наука, технологии и т.п.), которые могут при определенных обстоятельствах дать свое покровительство, ресурсы для реализации видения; наличие финансовых, материальных ресурсов.

6.Системный контекстный аудит корпоративной структуры

Нужно ответить, как минимум, на такие вопросы:

1.Является организация системой или конгломератом («не системой», суммой независимых систем, не связанных одной целью и мотивациями)

2.Если организация является системой, то какие ключевые эмерджентные (приобретенные) качества свойственны данной системе (или должны быть свойственны с точки зрения целей видения)

3.Если организация не является системой, то из каких независимых систем она состоит

4.В какие более широкие доминантные системы входит организация

5.Кто является центром связей каждой системы и какие базовые интересы, шаблоны мышления и поведения, ресурсы, этих центров связей

6.Каков дизайн капилляров связей этих центров влияния в системах (описать, как сигнал от них переходит по капиллярам к подчиненным элементам систем)

7.На каком этапе жизненного цикла находятся и какими свойствами, перспективами развития в связи с этим обладают:

•собственно организация

•центры связей подчиненных систем в организации

•доминирующие по отношению к данной организации системы (рынок, политика, ключевые аудитории и т.п.)

•какие тренды их развития

7.Создание проектного документа — стратегии и стратегического плана достижения целей видения

Это должен быть официальный корпоративный документ, основа всех последующих действий. Безусловно, данный план – вектор, а не догма. Все положения могут и должны меняться в связи с новыми обстоятельствами.

Смысл документа — не в том, чтобы неукоснительно на всем пути следовать всем его положениям (жизнь – не гладкий асфальт, а дорога с неожиданными выбоинами) , а в том, чтобы видеть перспективу и служить основой самоорганизации системы и адаптации ее к новым вызовам в рамках основных интегрирующих ее ограничений и смыслов жизни.

В данном программном документе должно быть описано:

•Видение

•Приоритетные ЦА

•Стратегия

•Ценности (миссия)

•Коммуникационные проблемы в отношении с приоритетными ЦА

•Коммуникационные цели в отношении приоритетных ЦА

•Ключевая проектная идея программы

•Нормативные варианты воплощения идеи

•Стратегический интегральный месседж

•Месседжи ключевым аудиториям

•Ограничения программы (место, время, ресурсы, кадры, брендовые, политические и др. ограничения)

•Команда

•Система коммуникации внутри команды

•Риски и хеджирование рисков

•Основные пакеты работ

•Реперные точки программы перемен

•Планирование по пакетам

•Интегральный календарный график

•Поставки ресурсов

•Сводный бюджет

8.Поиск «драйверов перемен» внутри системы

Именно перед презентацией, а не во время ее и не после нужно найти достаточное количество лиц, которые будут мотивированы поддержать перемены, поскольку уже во время презентации и сразу после нее данные лица должны стать главным каналом коммуникации ключевых месседжей внутри системы, скелетом новой структуры, основой поддержки и веры основной массы в перспективы реформ, нейтрализатором влияния лидеров контрреформации.

9.Публичная презентация программы перемен и корпоративное переживание «свершившегося видения» как ресурса для внутренних целевых аудиторий

Это нужно сделать эмоциональным событием-якорем, которое должно стать началом нового мифа организации, источником оптимизма.

10.Создание «команды перемен» как постоянно действующей оргструктуры

11.Обучение команды новым формам работы согласно проекта перемен

12.Реализация плана мероприятий

Вывод: оптимизация системы – крайне рисковый проект. Другое дело, что отказ от оптимизации ведет к неизбежной смерти системы. Это, как говорится, выбор между двух зол …

Можно выделить несколько типовых причин неудач корпоративных преобразований:

•спешка, стремление «перепрыгнуть пропасть в два шага». Оптимизации системы – долгий процесс и его нельзя без фатальных последствий для системы сжать, поскольку любая трансформация затрагивает стереотипы мышления и поведения лидеров мнений и основной массы членов системы. А стереотипы нельзя «сломать» натиском, их можно только заместить, вытеснить, наполнить старую форму новым содержанием.

•хаотичность реализации задач видения вследствие многих причин: отсутствия плана перемен, оргструктуры, харизмы у лидера перемен и т.п.

•отсутствие организационного мотивационного механизма поддержки реформ

•бюрократизация, отсутствие системы обратной связи и реализации и реализации вызовов в нововведения и адаптацию системы в режиме реального времени.

Поразительные трансформации в культуре и экономике Японии, Малайзии, Китая, цивилизационные подвиги Моисея, Лютера в Европе, другие примеры оптимизаций систем под руководством мудрых лидеров показывают, что успешные оптимизации социумных и бизнес систем все же возможны. Об этом свидетельствует и опыт многих компаний, с которыми работал и я в процессе консалтинга за последние 20 лет.

Мы живет «во времена перемен» и у нас нет выбора. Мир стремительно идет куда-то. Укорачиваются циклы жизни систем. Все меняется. Поэтому от перемен и оптимизаций мы никуда не убежим, не отсидимся, не переждем …

Очевидно, что выживет в этой ситуации тот, кто не станет драматизировать оптимизацию системы, а будет воспринимать эти задачи как норму жизни в «эпоху перемен».