СТИЛЬ УКРАИНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА – ЕЩЁ РАЗ ОБ ЭТИКЕ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Часто бывают непонятны причины низкой лояльности персонала, высокой текучести, оттока клиентов и не выполнения бизнес-показателей. Иногда причинами этого является личность самого руководителя.

Вынуждена ещё раз обратиться к вопросам этики профессиональных отношений, де-факто существующей в контексте внешних бизнес-связей с партнёрами, клиентами, поставщиками, которые оказывают принципиальное влияние на формирование во внутренней среде реальных, а не декларируемых ценностей организации.

А поднимаю эту тему ещё раз, потому что очередной раз на своём примере столкнулась с ситуацией, которая вызвала у меня профессиональный шок.

Начну по порядку. Очень небольшая компания, состоящая из 5-ти человек и три месяца назад начавшая деятельность в области модельного бизнеса, заказала стратегическую сессию по формализации целей бизнеса и своей стратегии развития. Шаг правильный, подкупающий своей простотой и искренностью. Открытость собственницы тоже подкупала, вопросы, исходящие от неё иногда удивляли порой своей уже совершенной элементарностью, но отвечала на них с удовольствием, потому что видела, что эта небольшая группа людей жадно впитывает каждое слово. Поработали мы хорошо. Создали рабочий вариант видения, вышли на цели организационного уровня, краткосрочный формат целей определили совершенного конкретно и декомпозировали на уровень каждого конкретного исполнителя. Разумеется, вырисовалась организационная структура и KPI по каждой должностной позиции. И, как следствие, стали ярко видны «белые пятна» в функционале, появились вакантные должности. В заключение был составлен план ближайших действий по переходу из функционального хаоса в формате «как есть» к тому, «как должно быть». В течении следующей недели собственница подъезжала к нам в офис с целью получить дополнительные консультации по более чёткой формулировке персонала, особенно по вакантным должностям и формулам зарплат для своего персонала. От наших услуг по подбору персонала компания отказалась, так как для них действительно дороги наши цены на эти услуги, и это можно понять. В общем, отзывы друг о друге содержали полный конструктив и исключительную гармонию.  

И каково же было моё удивление, когда, вернувшись после недельного отпуска, я узнала, что самым лучшим способом подбора персонала для себя эта милая и искренняя молодая руководительница избрала поиск людей из числа моих сотрудников! Одна сотрудница, занимавшая должность smm-менеджера, не смогла отказаться от заманчивого предложения повертеться в мире модельного и шоу-бизнеса и перешла работать в эту молодую организацию.

Что это? Норма партнёрских отношений? Недопонимание ситуации или заранее хорошо скрытое лицемерие? Причём не о моей бывшей сотруднице речь.

Эти вопросы адресованы именно молодой предпринимательнице, мечтой и  необходимостью которой есть развитие сплочённой команды, способной реализовать задуманное. Причём только внутренняя мотивация этой команды способна продуцировать качественные изменения на базе такого незначительного ресурсного потенциала, который есть на настоящий момент.

Есть ли понимание у руководителей, что ядром формирования команды являются не только чётко очерченные цели, но и ценности. Настоящие ценности, которые определяют отношение к партнёру, клиенту, персоналу и друг другу. Неужели личная логика не подсказывает, что суррогатная подмена декларируемой позитивности и открытости на стремление «урвать» и обман пагубным образом скажется как на результатах ведения бизнеса, так и на межличностных отношениях в коллективе. И, самое главное, на отношении подчинённых к личности самого лидера и на лояльность к компании.

Если ценностная зона отношений в организации априорно содержит ситуации неуважения по отношению к любому субъекту взаимодействия, то принцип отзеркаливания этих моральных норм будет бить в сторону самой компании и работающих в ней людей.

Более просто можно показать это на общераспространенном примере, который, наверное, многие знают. Можно много раз повторять ребёнку правила дорожного движения, но если со взрослыми он будет переходить дорогу на красный свет, то так он будет поступать почти всегда уже в своей самостоятельной жизни.

Господа руководители, это же так просто! Ведь очень многие проблемы, связанные с деструкциями корпоративной культуры организации, никогда бы даже не проявились, если бы в свои моральные нормы поведения вы закладывали истинные общечеловеческие ценности.  И именно в этом направлении развивали своих подчинённых, которые, поступая на работу, принимают только те стандарты поведения, которые реально действуют.

12-летний тренерский и консультационный опыт позволяет мне заявлять о том, что очень высокий процент поступающих заказов от наших клиентов содержит запросы, призванные, как по мановению волшебной палочки, решить исключительно поверхностные и локальные задачи. Украинский менеджмент в большинстве своём не желает видеть причины, правильно и системно решать «болезни» организации. Украинский менеджмент не желает понимать целей и задач HR-подразделения. Именно от этого нежелания исходят запросы на проведение корпоративного обучения по тайм-менеджменту, когда на самом деле требуется внедрение системы управления по целям. Или на верёвочный тренинг по развитию команды вместо решения вопросов об изменении формул начисления заработных плат и внедрении мотивационных социальных пакетов. примеров таких запросов может быть большое множество.  

Считаю, что имею полное право делать вывод о том, что проблемой украинского менеджмента является не только отсутствие системных знаний в области и управления, но и низкий уровень развития моральных норм, что, в своей общей совокупности приводит к тому, что внешний консалтинг становится бесполезным. Причём самостоятельные попытки руководителей  «наладить» процессы управления и «улучшить» корпоративную культуру только  имитируют управленческую деятельность и не приводят к решению стратегических бизнес-задач.