Партнерство в бизнесе. Развитие или будущая проблема?

10 августа 2015, 18:01
0
184

Хорошо ли делать бизнес с партнером? Или это путь к будущим проблемам и краху бизнеса?

Очень часто молодые люди, начиная свой собственный бизнес, стремятся его делать в партнерстве с кем-либо: друзьями, родственниками, коллегами или просто с людьми, которые ситуативно оказались рядом и готовы помочь в осуществлении проекта либо своими знаниями, но что чаще бывает – деньгами.

Хорошо ли делать бизнес с партнером? Или это путь к будущим проблемам и краху бизнеса?

Если это хорошо, то какие принципы объединения нужно использовать для достижения успеха? И какие ошибки приведут в будущем к краху? Об этом дальше. Но если вам что-то не нравится в вашем будущем партнере и вы не можете принять решение, то вам обязательно нужно прочитать текст ниже. Возможно, это ваша интуиция хочет предостеречь вас от ошибки.

Мой бизнес-стаж позволяет мне обобщить полученный опыт в практические рекомендации. Во-первых, более 10 лет мы с моим партнером Туником Игорем делаем бизнес вместе, являясь соучредителями BPT GROUP. И этот личный опыт успешного партнерства стоит дорого. Одним из направлений нашего бизнеса остается реализация проектов по реструктуризации бизнеса, сутью которых является изменение структуры собственности бизнеса для различных целей и задач. Эти проекты в обязательном порядке реализуются с участием собственников и затрагивают их систему взаимоотношений между собой. Поскольку мы за время существования нашей компании реализовали более четырех десятков таких проектов, то у нас была возможность познакомиться и глубоко исследовать системы взаимоотношений собственников (партнеров) во всех этих проектах. Эти исследования я изложу в виде обобщающей практики. Не все выводы являются бесспорными, но на то плюрализм и существует, чтобы можно было услышать и разные точки зрения.

Итак, в чем состоят главные принципы успешного партнерства? Их, этих принципов, не очень много – единство целей, взаимная ответственность, безусловное выполнение взятых на себя обязательств, доверие, распределение сфер влияния (по Адизису), равенство в принятии решений и соответствие внутренних жизненных ценностей.

Любое партнерство начинается с объединения по достижению общих целей. Поэтому начинать нужно с вопроса «а зачем это тебе нужно»? И добиваться максимально простого и понятного ответа и точно такой же простой и понятный ответ давать самому. Поскольку цели могут быть постоянными и временными, то и партнерство может быть постоянным или временным до момента достижения целей. Для того, чтобы расставание произошло безболезненно, нужно договориться не только о целях, но и способах выхода из партнерства в случае, если цели будут достигнуты. Наличие временных общих целей и создание временного партнерства совсем не исключает в будущем преобразование временного партнерства в постоянное вследствие изменения целей партнеров. Изменение целей – это повсеместно встречающаяся ситуация. Жизнь не стоит на месте, меняются условия и могут меняться цели. Проблема – не в изменении целей, а в том, что вы не ставите в известность своего партнера. Об этом нужно говорить всегда. Так, в 2007 году мы делали реструктуризацию бизнеса одной достаточно крупной и, что важно, многопрофильной компании, в которой было 3 партнера. Система взаимоотношений и распределение полномочий были выстроены замечательно. Но одному из партнеров было за 60 лет и единственное, о чем он думал – о спокойной пенсии. Это нам удалось выяснить на этапе проведения диагностики. Любые попытки внесения изменения в уже привычную систему вызывало у него чувство протеста. А поскольку решение должно было приниматься единогласно, то позиция такого партнера не позволяла двигаться проекту далее. Т.е. на каком-то этапе у него произошло изменение личных целей, он стал выступать тормозом развития бизнеса. Уверен, что мы помогли осознать и это выработать устраивающее всех решение. Да и у нас на начальном этапе развития бизнеса в результате усиленного коучинга благодаря Инне Шинкаренко (замечательному коучу и человеку) произошло изменение целей и, как следствие – изменение состава партнеров.

Ответственность – это готовность, физическая возможность и желание нести ответственность за принятые решения, взятые на себя обязательства и данное слово. А ВЗАИМНАЯ ответственность – это готовность нести ответственность в том числе и за обязательства своего партнера, данные в рамках совместного бизнеса и в рамках взаимных договоренностей. Ответственность в контексте партнерства – это не только и не столько ответственность юридическая, это прежде всего ответственность в более широком человеческом смысле. Когда мы начинали бизнес, то договорились о том, что в случае возникновения ситуации, когда необходимо принять решение без возможности проконсультироваться с партнером, то это решение считается принятым единогласно. Даже в том случае, если результат этого решения оказался неудовлетворительным. В свою очередь, это означает, что и в прибыли и в убытках мы действуем как единая команда. И вера в то, что партнер поступает так же, только укрепляет нас. Разумеется, речь идет только об экстремальных ситуациях и никто не злоупотребляет своим правом на принятие таких решений. Однажды в 2008 году мы вынуждены были отказаться от проекта стоимостью 500 000 евро, потому что в процессе проведения переговоров, на которых мне по техническим причинам не пришлось присутствовать, выяснилось, что высока вероятность криминального происхождения денег. Причем никаких прямых доказательств мы не имели. Но это интуитивно почувствовал партнер и его решение впоследствии нашло свое подтверждение. Но у нас не возникло вопросов друг к другу по поводу потери такого проекта. Кроме того, у нас в бизнесе был заложен еще один принцип – не иметь дело с криминальными деньгами, какие бы выгоды это не сулило. Точно так же поступает и мой партнер. Например в случае, когда по проекту, которым занимался я, нам пришлось возвращать деньги, в силу того, что проект до конца мы довести не смогли, это тоже не вызвало ни каких вопросов.

Безусловное выполнение взятых на себя обязательств – очень важный принцип построения системы взаимоотношения между партнерами. Обязательство – это священная корова, которая находится в основе такого важного принципа как доверие. О всех ли обязательствах идет речь? Да о всех, о которых вы договорились и подтвердили свои договоренности рукопожатием или закрепили на бумаге – это как вам угодно. Что делать в случае, если обстоятельства изменились настолько, что выполнение обязательства становится затруднительным? Есть только два приемлемых пути выхода. Первый состоит в том, чтобы получить согласие партнера на изменение или приостановление взятых на себя обязательств, если это не получается – то продолжать следовать данному слову до момента, пока не будет получено согласие на его изменение или отмену. В этом, в том числе, состоит и ответственность, о которой я писал в предыдущем абзаце.

Взаимоотношения, основанные на доверии, очень сильно облегчают жизнь, избавляя от необходимости тратить ресурсы на взаимный контроль. Доверие – это не чувство, доверие – это решение, которое вы должны принять, вступая в партнерство, и дальше ему следовать. Доверие нуждается в постоянном подтверждении и это подтверждение вы можете черпать в постоянной открытости в первую очередь финансов. Прозрачность финансовых взаимоотношений должна пронизывать ваши отношения с корпоративными финансами. Любые спорные вопросы, а поверьте – их бывает очень много и они возникают в самых неожиданных местах, должны обсуждаться спокойно, корректно и на основе доверия. Утрата такого важного элемента взаимоотношений приведет к неминуемой утрате партнерства. Поэтому его нужно беречь пуще глаза. Это первоисточник партнерства. Так однажды нам пришлось реализовывать проект по реструктуризации бизнеса, в котором было всего два партнера, но их партнерство было основано на деньгах, и при этом ни один, ни второй друг другу не доверяли. Любые предложения воспринимались исключительно как попытка получить выгоду. Это был первый и последний проект, за который мы взялись при отсутствии доверия между партнерами. Теперь если мы получаем заказ от одного из партнеров, о котором второй не знает или не участвует, мы его не пускаем в работу.

Что такое распределение сфер влияния? Существует множество исследований на эту тему, но мне очень близки выводы, которые изложил в своей книге «Жизненный цикл корпораций» Ицхак Адизис. Эти выводы мы постоянно подтверждаем практикой и поэтому убеждены в их истинности. Если коротко изложить их, то это принцип четкого распределение сфер влияния исходя из принципа наибольшей компетенции. Другими словами, если мой партнер – сильный переговорщик, то я не пытаюсь с ним состязаться на этом поле, не вступаю с ним в спор по вопросам переговоров и оставляю за ним право на принятие решения, связанного с переговорами. Точно так же он поступает и в отношении моих сфер максимальной компетенции. В начале, еще не зная о существовании теории Адизиса, мы договорились о том, что будем в бизнесе опираться на сильные стороны друг друга. Впоследствии оказалось, что согласно Адизису это усиливает жизнеспособность и выживаемость компаний, готовность и способность к преодолению кризиса роста и развития. Не нужно строить из себя всезнающего менеджера – всезнающих не существует. Наша практика показала, что в компаниях, где управленческая компетенция в принятии решения сконцентрирована в руках одного человека или нескольких, но при этом сферы компетенции пересекаются, то такие компании очень тяжело переживают кризис и каждый кризис ставит компанию на грань выживания. Причем развиваться кризис начинает из внутренних противоречий, которые накапливаются у собственников. Аналогичная проблема возникает в компании, где существует так называемый скрытый собственник. Это может быть супруга или супруг одного из собственников компании, которые имеют влияние на супруга, но при этом не является официальным совладельцем бизнеса. Однажды мы столкнулись и с такой ситуацией. Собственник бизнеса уверял, что он является единственным владельцем компании, и все решения и ответственность – на нем. Но в ходе выполнения проекта стало очевидным, что он заблуждается, и все решения обсуждаются и согласовываются с его женой. Она, конечно, согласно семейному кодексу является совладельцем, но с точки зрения компетенции существовали такие сферы управления, где компетенции супругов пересекаются. И, будучи очень мудрой женщиной, она так выстроила отношения, что супруг был полностью уверен в своей единоличной ответственности. Нам с большим трудом удалось установить и идентифицировать этот источник неформального влияния на бизнес.

Процедуре принятия решений юристы отводят одно из самых важных мест в уставе предприятия. Это правильно, потому что неверно прописанные процедуры или их отсутствие способно заблокировать деятельность предприятия и уничтожить его. Не существует идеальных процедур, но какую бы процедуру вы не использовали, важным является четкое следование договоренностям. Мы всегда принимаем решение единогласно. Если у нас нет единства в принятии решения, то оно считается не принятым. Но каждый оставляет за собой право предпринять еще одну попытку и убедить партнера в целесообразности предлагаемого решения. Что это нам дает с точки зрения развития? Во первых, необходимость очень четко и мотивировано излагать свои предложения. Во вторых, решение, принятое единогласно и без давления и поддержанное партнером, не встречает сопротивления и саботажа со стороны несогласных. Просто потому, что несогласных нет.

Ну и, наконец, о ценностях, которые являются краеугольным камнем формирования любого, я подчеркиваю – любого – долгосрочного партнерства. Под ценностями мы понимаем базовые принципы и модели поведения человека по отношению к другим людям и обществу в целом. Если базовые принципы у вас не совпадают, то нет смысла делать все то, что прописал выше. Рано или поздно разные взгляды приведут вас к пропасти во взаимоотношениях, и совместное существование станет невозможным. Это как неизбежный развод в браке в случаях, когда супруги не сошлись характерами.

Если вы не согласны с написанным выше более чем на 50% – 20% я спокойно могу отнести на неясность формулировок и неверную трактовку терминов – то вам не нужно думать о партнерстве, ваш путь в бизнесе – это путь персональных ошибок, личной ответственности и личного успеха. Это более тяжелый путь, но тем приятнее будет ощущение успеха.

Рубрика "Я - Корреспондент" является площадкой свободной журналистики и не модерируется редакцией. Пользователи самостоятельно загружают свои материалы на сайт. Редакция не разделяет позицию блогеров и не отвечает за достоверность изложенных ими фактов.
РАЗДЕЛ: Новости бизнеса
ТЕГИ: бизнес
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.