Как распознать в кандидате проблемного человека

6 апреля 2015, 22:17
бизнес-тренер в компании "Консалт Ресурс", консультант по развитию персонала организаций
0
115
Как распознать в кандидате проблемного человека

Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Такие отношения скорее напоминают партнерские. Но не без нюансов.

Каждого работодателя интересует вопрос надежности кандидата на должность. Это обусловлено и тем, что хочется сохранить в коллективе стабильную доброжелательную обстановку, и тем, что в компании есть материальные и интеллектуальные ценности, и, конечно же, тем, что сотруднику хочется доверять. 

Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Такие отношения скорее напоминают партнерские. Однако когда мы выбираем партнера, нам необходимо понимать, знать, в какой степени мы можем на него положиться, каких моделей поведения ожидать от него, можем ли рассчитывать на его ответственность и т.д.

Следует помнить, что компании имеют дело с взрослыми, сформировавшимися людьми, которые практически не поддаются изменению. Ответственность как черта характера формируется воспитанием, принятыми в обществе нормами поведения, а по некоторым теориям даже определяется наследственностью. Ответственность - это своего рода принцип, которым человек руководствуется и в профессиональной деятельности, и в общении с людьми, и по отношению к себе.

Поэтому все, что может сделать организация, - это привлекать в компанию «правильных» людей.
И, понятно, что на собеседовании при приеме на работу, кандидат будет демонстрировать свои все самые лучшие стороны и утаивать свои недостатки и слабости.
Как же выявить поведение кандидата, которое может нести угрозу бизнесу?

Сначала давайте определимся, какого поведения кандидата мы опасаемся. Каких кандидатов мы называем «проблемными»?
Скорее всего, у каждого работодателя есть перечень характеристик, которые он не хочет видеть у своих сотрудников. И когда мы сравним эти списки, мы увидим, что часть характеристик совпадает, а часть сильно отличается. Это связано с тем, что у каждой компании своя культура и набор ценностей, и разрушительным для этой культуры будет активность сотрудника с другими, противоположными ценностями и критериями.

Проблемы могут возникнуть, если:
Кандидат имеет психические отклонения, которые проявляются периодически.
Кандидат имеет склонность говорить неправду или воровать.
Кандидат имеет пагубные привычки (пьянство, наркомания).
Ценности кандидата сильно отличаются от ценностей компании.

Кроме того если кандидат рассматривается на должность руководителя, сложности могут быть, по причинам:
Слишком высокой мотивации на свои индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии, стремления к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных.
Излишне выраженного и необоснованного риска в принятии профессиональных и управленческих решений.
Неуверенности в себе, высокой тревожности и страхов, слишком высокой защиты перед неудачами, консервативности.

Это не весь список «проблемных зон», могут быть и другие специфические моменты, характерные для определенных работ. Т.о. для того, что бы выявить возможные проблемы в кандидате, необходимо точно понимать каких проблем, какого поведения вы хотите избежать. И тогда составить список вопросов и план проведения интервью.
Невозможно полностью предусмотреть ход беседы, поэтому задаваемые вопросы будут обязательно корректироваться (необходимость в некоторых отпадет, другие нужно будет переформулировать с учетом личностных особенностей кандидата). Умение собрать информацию с помощью профессионально построенной беседы - это целое искусство, и вместе с тем - это увлекательное занятие, способствующее росту профессионализма руководителя и рекрутера.

Для выявления особенностей поведения кандидата существуют несколько часто используемых приемов.

1. Поведенческое интерьвью.
С помощью предварительно заготовленных вопросов необходимо добиться от кандидата нескольких конкретных примеров из его практики, связанных с проявлением нежелательного поведения.
Например, если нас интересует, насколько кандидат принимает на себя ответственность, может ли он подвести, если ему поручить важный проект, по ходу обсуждения резюме кандидата можно задать, например, такие вопросы:
Приходилось ли вам участвовать в проектах, которые по тем или иным причинам не были завершены? 
Какова была ваша роль в этих проектах? 
Каковы причины, не позволившие завершить проект?
Как вы считаете, чем были вызваны допущенные ошибки? Можно было их избежать?
В ответе кандидата обращайте внимание на то, как кандидат описывает ситуацию (например, использует ли он местоимение «я» или только «мы» и по отношению к чему), допускает ли свой «вклад в ошибку», считает ли себя ответственным не только за свои, но и за чужие поступки. Чтобы минимизировать возможность вольной интерпретации рассказа, неправильного его понимания, необходимо дополнительными вопросами стимулировать кандидата исчерпывающе изложить ситуацию - от ее причин (с чего все началось), развития событий и места кандидата в них до результатов (чем все закончилось). 
В ходе такого общения несложно выяснить, есть ли у человека что-то вроде «кодекса чести», которым он руководствуется в своей повседневной деятельности.

2. Выяснение мотивов кандидата.
Один из основных моментов, который необходимо прояснить во время беседы, - это мотивы кандидата. Важно знать не только тот мотив, который заставляет его идти на данную работу, но и тот, который за ним стоит.
Не ограничивайтесь ответами вроде того, что кандидат хочет работать в "стабильной и успешной компании". При такой формулировке ответа может оказаться, что этот человек не способен принимать ответственность на себя, а ждет, пока кто-то другой создаст все условия для его работы, либо он еще не сформирован как специалист.
Нужно всегда уточнять, что стоит за этими словами:
Какую работу Вы ищете? (Каковы критерии вашей идеальной работы?)
Почему Вам важны именно эти критерии?
Что для Вас важно в вашей нынешней работе, и в том, чего Вы, таким образом, достигнете?
Почему вы решили посвятить себя этому делу? 
Какова Ваша цель в работе? 
Почему Вам важно достигать именно этих целей?
Эти вопросы на самом деле очень глубокие и затрагивают область ценностей, миссии. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат подчеркивает значимые для себя понятия эмоциями, голосом, жестами. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Кандидат, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целеустремленнее.
Как определить искренность кандидата? Если кандидат конгруэнтен тому, что говорит, то изменяется его поза, скорость речи, интонация. Появляются эмоции и «распрямляются плечи». 
Безучастно на эти вопросы можно ответить лишь дежурными фразами. И тогда ответ кандидата монотонен, безэмоционален или даже пессимистичен: “А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти туда, куда брали”.

3. Проективные вопросы.
Это метод, при котором рекрутер задает вопросы, напрямую кандидата не касающиеся.
В чем заключаются основные правила поведения в офисе?
Что побуждает людей более эффективно работать?
Что такое хороший руководитель?
В каких ситуациях оправданна ложь?
При каких условиях можно оправдать прогул?
Почему люди пьют?
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?
Чего никогда не хватает?
За что следует уволить сотрудника сразу?
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? 
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
Каким должен быть хороший сотрудник?
Отвечая на эти вопросы, кандидат опирается на свои ценности и нормы поведения. И он будет осуждать или поддерживать в других людях то поведение, которое не приемлет или позволят иметь себе. Например, если на вопрос «почему люди воруют», кандидат ищет причины, при которых можно оправдать воровство , это означает, что при определенных условиях он тоже сможет себе позволить украсть.
Во время ответов внимательно следите за невербальными проявлениями кандидата: спокоен он, или напряжен, смотрит Вам в глаза, или избегает взгляда. Конечно, не следует делать выводы по одному ответу на такой вопрос. Однако, если Вас насторожат ответы кандидата, необходимо более тщательно проверить его надежность с помощью других методов.

4. Провокативные вопросы.
Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций, конфликтности. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно.
Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу. 
А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. 
Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин). 
Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты).
То, как Вы говорите, указывает на ложь.
По-моему, Вы мало понимаете в этом вопросе!
Мы просматриваем еще несколько кандидатов на эту вакансию!
У нас есть более интересные кандидаты на эту вакансию. 
Простите, я так ничего и не понял!
Вижу, Вам это сложно объяснить?
Итак, как я понял, Вы стремитесь решить свои проблемы за деньги нашей компании?
То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять агрессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: “Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу”.

5. Контент-анализ речи кандидата.
В ответах кандидата обращайте внимание на то, как он строит предложение, какие местоимения употребляет. Контент-анализ позволяет определить:
Произвести оценку приоритетов (о чем чаще говорит кандидат).
Стиль речи в модальности возможного («Я стараюсь…») или действия («Я сделал…»)
Стиль речи интернальный («Я добился…»), что скорее говорит о проактивности кандидата, или экстернальный («Мне пришлось…»), что может свидетельствовать о рефлективности.
Решительность и уверенность («Я могу это делать…») или нерешительность и неуверенность («В принципе, я смог бы это сделать…»)
Преобладание ориентации на авторитеты, стремление сделать «правильно» , или на самостоятельное принятие решений.

6. Наблюдение за невербальным поведением.
Внимательно следите за поведением кандидата. Отмечайте неожиданные, спонтанные изменения позы, покраснение, побледнение, суетливость или паузы перед ответами. Отмечайте все противоречия в утверждениях кандидата, «туманные» и неопределенные ответы. Выявляйте «белые» пятна в рассказах кандидата и формулируйте дополнительные вопросы, направленные именно в эти точки.

7. Рекомендации.
Обязательно спросите его о рекомендациях с предыдущего места работы и обратите внимание, как он будет отвечать: с готовностью предоставит телефоны и контактные лица, или будет искать предлоги, почему это сделать невозможно.
Даже при наличии письменной рекомендации целесообразно обратиться напрямую к бывшему работодателю и получить отзыв о кандидате. Полученную информацию необходимо интерпретировать через призму сложившихся отношений между работодателем и специалистом. Поэтому к вопросам, которые нужно задать на предыдущем месте работы кандидата, мы тоже готовимся.
На какую из следующих должностей (… или ….) Вы бы рекомендовали кандидата? Почему?
Какие есть у него + + + и --- ?
Каких результатов он достиг во время работы в вашей компании? Как достигал?
Вы наверняка согласитесь с тем, что идеальных руководителей не существует. Хороший руководитель должен учиться всю жизнь. Как Вам кажется, какие особенности или навыки руководителя господин … должен еще усовершенствовать или дополнять?
Иногда в результате такого уточняющего звонка Вы сможете обнаружить существенную разницу между тем, что изложено в рекомендации, и что прозвучало во время звонка.

Если Вы ищете специалиста сами и не имеете возможности получить квалифицированную консультацию, воспользуйтесь простым, но эффективным приемом. Прислушайтесь к себе и ответьте на вопрос: "Какие чувства возникали у меня при общении с этим человеком?". И попытайтесь объяснить, чем именно они могли быть вызваны. Несмотря на кажущуюся простоту, этот прием часто срабатывает лучше психологических тестов.
Рубрика "Я - Корреспондент" является площадкой свободной журналистики и не модерируется редакцией. Пользователи самостоятельно загружают свои материалы на сайт. Редакция не разделяет позицию блогеров и не отвечает за достоверность изложенных ими фактов.
РАЗДЕЛ: Новости бизнеса
ТЕГИ: Управление персоналом,HR-аудит,HR-консалтинг
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.