Методичка для Секретаря. Часть 1

14 июня 2015, 15:10
Творческий работник вольного найма
0
85

Там, где мягко стелют, жестко спать. Краткое обозрение "жестких" переменных эффективных систем

Методичка для Секретаря

Сост. В.Чижиков

Часть 1

 

Все мы хотим жить хорошо. Известный персонаж уверенно добавляет: «А хорошо жить – еще лучше!». И никто не спорит. Ведь это действительно так. Остается лишь самая малость: реализовать в нашей грешной жизни этот сладостный лозунг.

Путь к «светлому будущему» долог и тернист. Есть на нем множество ухабов. Увы, не разгонишься. Да и с ориентирами ясности нет. Того и гляди, что не в ту степь зарулить можно.

 Как не крути, а без подсказок, направляющих на путь истины, не обойтись. Да и «подсказок»-то изобретать не надо. Прозорливые и продвинутые умы человечества давно позаботились о том, чтобы трудностей в пути было поменьше, а приятностей – побольше. Попридумывали всего разного: усваивай и пользуйся во благо родного отечества и своего неугомонного Эго.

Вот с «усвоением» как-то не совсем получается. Видимо, некоторые «подсказки» чуть разъяснить надо. В учебных заведениях, которые гордо называю себя высшими, с этой целью пишут методички. Вот и автор, опираясь на могучие плечи столпов управленческой науки, отважился представить интересующимся сей скромный труд.

Всем известно, куда ведут «благие намерения», но так хочется, чтобы, вслед за В.Черномырдиным, не довелось воскликнуть: «Хотелось как лучше, а вышло как всегда!».

Итак, желание высказано: хотим жить лучше. Но это «вообще», желательно чуть конкретнее. Все те же «столпы» настойчиво учат нас: прежде чем двигаться, нужно определиться с целью - с главной целью, которую в учебниках называют пафосным словом «миссия». Разумеется, эта задача зависит от статуса Секретаря. Для Генерального секретаря ООН – это одно дело, для Первого секретаря ЦК КПСС – чуть другое. В своих «претензиях» буду чуть скромнее, и ограничусь  составлением «методических указаний» для тех лиц, что в поте лица трудятся в вузе на должностях, наделенных властью.

В умных книжках  по менеджменту обычно поясняется, что миссия – это главная цель, определяющая причину существования организации.

 Не берусь «сразу и на века» дать определение главной цели уважаемого мною вуза. В первом приближении она будет звучать так: «Учимся и учим – честно и ответственно – всему тому, что работает, имеет перспективу и способствует реализации всего лучшего, что есть в каждом из нас».

Раз речь зашла, в частности, о перспективе, то весьма желательно определиться и с тем, что называют – уж простите за высокий слог - стратегическим видением. Здесь не будем скромничать и с полной уверенностью заявим вот так: «Наше видение – качество подготовки наших выпускников на уровне высших мировых стандартов!».

Все выше сказанное можно принять за «маниловщину». Действительно, мечтания так и останутся мечтаниями, если и дальше все оставить так, как есть: уродливое кумовство, апатию, безответственность. Лишая при этом желательной перспективы и себя, и своих детей. Подчеркиваю, СВОИХ детей. Ибо продуцирование в оглушительных масштабах невежества к добру никогда не приводит. Доказательства у всех перед глазами.

Есть хорошая новость: многие организации «выкарабкивались» из ситуаций куда похлеще, добиваясь признания и славы, а также всего того, что к этому причитается. Так что же это за Грааль Святой, испив из чаши которого  упорствующие достигли чуда?! Разве не чудо, когда огромная  фирма с крайне опасным производством стала одной из самых безопасных в мире? Разве не чудо, когда из года в год автомобильный гигант из Страны Восходящего Солнца удерживает лидерство по основным бизнес-показателям? Разве не чудо, когда в считанные месяцы больница со штатом в тысячи сотрудников добивается снижения смертности в разы?

Эти примеры достижения несомненного успеха можно множить и множить. Секрет содержимого чудодейственной чаши, дарующего успех, в общем-то, давно известен. Имя ему ЗНАНИЕ. Именно то знание, которое работает, дает позитивный результат во ВСЕХ начинаниях. Многократные настойчивые попытки найти факты, которые опровергают действенность базовых принципов, составляющих суть ЗНАНИЯ, пока безуспешны.

Великое видится на расстоянии. Чтобы заглянуть за горизонт и насладиться созерцанием перспективы, давайте представим в своем воображении огромное колесо обозрения. Это отчасти модель достижения успеха ряда ведущих фирм, представленная в книге с интригующим названием: «В поисках совершенства». В качестве базиса, своего рода оси, вокруг которой это диковинное колесо вертится, служат ценности. Следование этим ценностям в коллективе успешной организации  является императивом – непреложным требованием для ВСЕХ ее работников. Отступление чревато самыми  жесткими санкциями, вплоть до немедленного увольнения.

Разумеется, ценности от фирмы к фирме в частностях разнятся, но, в общем, они схожи. Среди наиважнейших: справедливость, честность, открытость. К ценностям относят и гарантии. Поэтому на «скрижалях» вуза важно записать: «Гарантируем содействие профессиональному росту каждому сотруднику и базовый уровень знаний,  навыков каждому выпускнику». Но еще важнее на века выгравировать в граните: «Наша самая важная ценность - наши люди!». В том числе, и Секретари, но об их буднях – несколько позже.

Отметив вкратце ценностный аспект, обратимся и к другим элементам этой «модели», которые расположились на ободе колеса из шести спиц. Одна из спиц связывает ось с элементом под названием «стратегия». Для того чтобы справиться с предназначением вуза в повседневных текущих делах, чтобы успешно достичь красочных перспектив, представленных  в стратегическом видении, следует определиться со стратегией развития вуза. Сама Жизнь нам настойчиво подсказывает направление сосредоточения сил. Хотим выжить, сохранить вуз – без малейших колебаний берем курс на TQM: тотальное, если чуть мягче, всеобщее управление качеством. Хватит гнать в чудовищном количестве брак! Всем-всем, от поддерживающего чистоту секретаря до топ-секретаря в лике ректора, следует безотлагательно и бесповоротно, самым серьезным образом заняться качеством своей работы, качеством подготовки будущих спецов.

Методики TQM  давно разработаны, многократно проверены в тысячах организаций. Они работают. Осталось дело за небольшим: усвоить основные принципы, адаптировать их к потребностям вуза и внедрить.

Исходя из разработанной стратегии, опираясь обязательно на принятые коллективом ценности, следует позаботиться о структуре.  Именно стратегия и подскажет: какие элементы добавить, а какие, наоборот, изъять; какие кафедры, факультеты реорганизовать, а какие оставить в существующем виде; какие новые специальности вводить, а какие из нынешних – закрыть. Это относится и к вспомогательным службам.

Определившись с очертаниями структуры, опять-таки, обязательно опираясь на совместные ценности, переходим к следующему элементу этой модели под названием «системы».

 О системном подходе не говорит, разве что, ленивый. Но вот с его реализацией дела обстоят совсем худо. В итоге, правят бал удельные княжества: учебный отдел, НИЧ, АХЧ, бухгалтерия, ПФО (интересно, что он планирует?!), ну и кафедры, факультеты. Как результат, со всей прытью каждый тянет пресловутое одеяло на себя. Того и гляди, что раздерут его в клочья.

А ведь можно править совсем по-другому.  Речь идет о совокупности простых правил, предложенных С.Спиром. Как раз следование данным правилам и позволило достичь феноменальных результатов, о которых упоминалось в самом начале этого повествования. Эти правила вытекают из идей, которые, как подчеркивает СЕО всемирно известной фирмы, «лежат в основе структурированного непрерывного обучения и улучшения каждого аспекта нашей жизни».

Что же это за чудодейственные правила? Вот они:

 

1. «Проектируйте. Детализируйте системы в отношении: а) того результата, которого она предназначена достичь; 6) тех, кто и в какой последовательности будет выполнять шаги на пути к достижению этого результата; в) того, как будет осуществляться обмен материалами и информацией (включая информационные сигналы к началу работы) между шагами и какие методы будут использоваться на каждом шаге. Разрабатывайте системы со встроенным контролем в целях немедленного выявления любых несоответствий между ожидаемым и происходящим.

2. Улучшайте. Фиксируйте проблемы сразу же после их обнаружения, чтобы их можно было сдержать, исследовать и решить быстро. Привлекайте к решению тех, кого непосредственно затронули эти проблемы, используя дисциплину научного метода для того, чтобы не только решить проблему, но и получить дополнительные знания.

3. Обменивайтесь знаниями. Делитесь со всей организацией всеми знаниями, полученными локально. Делитесь процессами получения знаний, а также конкретными решениями, чтобы новые знания могли шире применяться и приносить больше пользы.

4. Развивайте способности к решению проблем. Развивайте эти основные способности

     в тех, кем вы руководите».

Как видим, Спир нам предложил не более, чем упорядоченный здравый смысл, в основе которого лежат идеи науки по имени кибернетика. Удивительно, что вроде, как все давно известно, но так мало бизнес-структур, некоммерческих организаций, которые руководствуются в своей деятельности названными выше правилами! Что же мешает? Косность, привычки, страх изменений. Явно просматривается синдром шизофрении: страстно хотим изменений к лучшему, но при этом изо всех сил стараемся все оставить как есть. С упорством, достойным лучшего применения, стараемся сохранить порочную практику профанации высшего образования. Этот безумный путь гарантированно ведет к краху и экономики, и государства. Это в равной мере относится и к отдельно взятому вузу.

Очевидно, что нужно что-то безотлагательно делать, чтобы выбраться с коллапса. Вот что советует нам Спир:

     Начинайте с малого. Найдите процесс или систему, части которой довольно тесно связаны так, чтобы количество совместно добывающих знания людей было небольшим. Таким образом, шансы для обмена опытом будут относительно высокими.

     Решайте действительно важную проблему. Выбирайте не какой-то вспомогательный процесс, который ни для кого не важен, включая и вас. Начав подсчитывать выгоды, заставьте людей быть внимательными и делать записи.

     Не размышляйте много, а делайте много. Именно здесь происходит реальное получение знаний. Несмотря на все видео о гольфе и имеющиеся руководства, никто не овладевал игрой в гольф, не загнав несколько ведер мячей в лунку.

  Начните с маленькой ступни, но с длинной ноги. Хотя вы должны начать работу    довольно маленькой группой над довольно хорошо определенной проблемой, как я сказал выше, обязательно задействуйте все уровни руководства между производством (или его эквивалентом) и вами. В конце концов, вы пытаетесь овладеть принципиально новым набором ролей и связей.

Заботьтесь о безопасности. Так как вы наверняка будете совершать ошибки по мере накопления опыта и знаний, обязательно позаботьтесь о безопасности вашего эксперимента, чтобы он не подверг ваше положение опасности, а вашу организацию - риску.

  Не ждите, когда у вас будет достаточно свободного времени. Его у
вас никогда не будет. Планируйте время каждый день на разработку
рабочего (учебного) процесса, чтобы увидеть его проблемы, на решение этих
проблем, и на обмен полученными знаниями со всеми остальными,
для которых новое понимание может оказаться полезным».

      Великие из великих в науке и практике управления, в частности, Деминг, Джуран, Кросби, Риковер, О'Нилл, Тойода, Спир, признавали, что все созданное нами изобилует несовершенствами несмотря ни на какие вложенные ресурсы, усилия и время. Их оптимизм заключался в том, что несмотря ни на какие недостатки мы всегда можем сделать что-то лучше, если будем энергично и открыто стремиться к получению новых знаний. В равной мере это относится и к нашему вузу.

Разумно прислушаться к выводу Спира: «Нам не нужны концептуальные гипотетические предсказания, чтобы сказать, что мы можем стать лучше. У нас уже есть эмпирические и неопровержимые доказательства этого. Определенные организации уже делают намного больше с намного меньшими затратами, чем их коллеги и конкуренты могут себе представить. Это не волшебство. То, что они сделали, можете сделать и вы.

Просто для этого нужна практика». А еще раньше нам нужно очнуться от затянувшейся летаргии, избавиться из пут парализующего страха.

Если слегка обобщить выше изложенное, то можно сделать предварительный вывод: коль скоро хотим жить лучше, то критически важно жить честно. Всем! И во всём.

Рубрика "Я - Корреспондент" является площадкой свободной журналистики и не модерируется редакцией. Пользователи самостоятельно загружают свои материалы на сайт. Редакция не разделяет позицию блогеров и не отвечает за достоверность изложенных ими фактов.
РАЗДЕЛ: Новости науки
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.