Как юридической фирме подготовиться к кризису?

22 ноября 2012, 15:31
Дипломат (1997-11 рр.), експерт з європейської інтеграції, міжнародного та європейського права, директор Координаційного бюро єв
0
963

В очікуванні чергової кризи. Ефективні управлінські рішення для оптимізації юридичного бізнесу

Про те, що насувається друга хвиля кризи, чутно звідусіль. Але питання не в тому, чи вона прийде і коли ми відчуємо на собі її вплив. Українській юридичній спільноті варто проаналізувати перебіг і наслідки двох останніх економічних потрясінь та готуватися до зміни фінансово-економічних умов ведення бізнесу, диверсифікуючи свою ділову активність.

Юридичний бізнес не функціонує у замкнутому середовищі. Він більшою мірою залежить від тих сфер бізнесу, заради яких, власне, існує, від тих клієнтів, яких обслуговує. Тому ризики приблизно співмірні. Водночас, на відміну від решти підприємців, юристи і адвокати мають відчутні переваги. Адже в сучасну технологічну добу процеси рухаються у напрямку більш вузької спеціалізації. Компанія Coca-cola, наприклад,  перемогла Pepsi в конкурентній боротьбі, бо концентрується виключно на виробництві коли; компанія «Авангард» стала відомою у світі, сконцентрувавши переважну більшість українських активів із виробництва яєць та вийшовши на IPO у 2010 році; Білл Гейтс став найбагатшою людиною в рейтингу журналу «Форбс», працюючи виключно в сегменті програмного комп’ютерного забезпечення тощо.

Юридичні компанії, як правило, надають послуги за декількома напрямками ведення бізнесу. Отже, мають змогу переорієнтувати свої зусилля та ресурси в залежності від кон’юнктури ринку. Таким чином, ті юридичні компанії, причому як українські, так й іноземні, які зуміють вчасно відчути такі тенденції та зосередити свою діяльність на тих галузях економіки, де вплив кризи очікується найменший, зможуть, навпаки, виграти.

Готуючись до роботи в стресових умовах кризи, юридична фірма має вжити низку заходів.

1. Проаналізувати свою дохідність за всіма практиками, в яких вона працює, за останні кілька років з метою визначення найбільш стабільних та прибуткових. Отже, визначити пріоритети.

2. Провести атестацію кадрів з тим, аби визначити спроможність тих чи інших юристів до освоєння нових напрямків роботи. Питання полягає в тому, що за загальносвітової тенденції до вузької спеціалізації бізнесу, юристи, навпаки, мають бути готові освоювати і працювати «з коліс» у нових галузях права. Середня юридична компанія в кризових умовах не може собі дозволити тримати юриста, який володіє виключно проблематикою, скажімо, трудового або інтелектуального права. У кожного працівника має бути 2-3 основні спеціалізації та декілька суміжних напрямків, в які він може оперативно «увійти».

3. Як показав досвід двох попередніх криз, різні частини світу по-різному реагують на перетрубації в фінансовій системі та економіці. Тому важливо освоювати нові ринки. Наразі дуже перспективними вбачаються азійський та африканський регіони, де українській економіці є що запропонувати. Наприклад, наша компанія вже досить тривалий час працює з такими, на перший погляд непростими, країнами як Нігерія, Пакистан та Кувейт. Нещодавно ми консультували учасників великого будівельного проекту, в який вкладаються доволі значні іранські інвестиції, що страхуються Фондом гарантування експорту Ірану. Ведемо також роботу із виведення наших клієнтів та партнерів на ринки Грузії, Іраку, Катару, Киргизстану, Арабських Еміратів, Таїланду тощо.

Таким чином, першочерговим завданням будь-якої компанії є відділення «зерна від плевели». Іншими словами, акцентування уваги на головному, - на тому, що вимагає ринок, і безжалісне відсікання другорядного, - того, що тягне донизу, розпорошуючи зусилля: незатребувані практики, занадто дорогі спонсорські пакети, пасивні працівники. Така жорстка реальність сьогодення.

Тим не менш, є речі, у які незалежно від фінансово-економічної ситуації в країні, регіоні чи світі, юридична компанія має інвестувати:

1) у власні кадри. Усі без виключення працівники компанії мають постійно підвищувати свій професійний рівень, брати участь у програмах профільної освіти, семінарах, конференціях тощо. Адже професійні дискусії з колегами нерідко дають більше досвіду і знань, аніж прочитані самостійно геніальні теоретичні опуси. Водночас, необхідно тримати руку на пульсі, відслідковуючи ринок праці. Бувають випадки, коли, наприклад, спеціаліста з безцінним дипломатичним досвідом і досконалим знанням іноземних мов можна зацікавити перспективною пропозицією за доволі помірні кошти. Або вихопити старшокурсника - переможця кіпи олімпіад без досвіду, проте з вогником в очах і бажанням працювати до нестями.

2) у розвиток нових ринків і пошук нових клієнтів. Історія розвитку юридичного ринку України, і не тільки, свідчить про невтішний досвід тих компаній, які обмежуються тільки обслуговуванням кількох основних клієнтів. А потім, коли їхня «зірка заходить», доводиться або починати «з нуля» і вести бізнес по-новому, або - зникнути назавжди. Аби не допустити такої ситуації, мудрий керівник повинен мати сміливість зробити ставку на диверсифікацію діяльності своєї компанії. По-суті, за нинішніх умов, це запорука успіху.

А ще криза є приводом і для далекоглядних концептуальних рішень. По суті – це нагода подивитися навкруги себе і проаналізувати чи не варто об’єднатися з іншими 2-3 компаніями, які мають позитивний досвід в тих сферах та регіонах, де не має ваша компанія. До речі, так нещодавно поступили три поважні глобальні юридичні фірми, - Salans, FMC і SNR Denton. Відтепер нова компанія DENTONS, яку вони створили, стає сьомою найбільшою юридичною компанією в світі.

Щодо першочергових управлінських рішень з оптимізації юридичного бізнесу - тут рецепти універсальні. Будь-який власник чи власники мають чітко усвідомлювати, що володіти і управляти – це не одне й те саме. Ситуація, коли все замикається на одній-двох особах, не є оптимальною.

Вкрай важливо впроваджувати декілька рівнів управління компанією.

По-перше, стратегічний. Компанія повинна жити за, як мінімум, середньостроковою (на 3-5 років) стратегією свого розвитку. Зрозуміло, що така стратегія не повинна бути константою, а в залежності від зміни кон’юнктури ринків, корегуватися, як правило, щопівроку. Проте основні її елементи, такі як розвиток визначених пріоритетних практик, динаміка нарощування присутності у певних регіонах України та за кордоном, навчання працівників мають бути тією червоною лінію, від якої відступати не можна за жодних умов. Такий документ має ухвалюватися радою партнерів, яка потім, відповідно, забезпечує контроль за її дотриманням.

По-друге, щорічне планування. Менеджмент компанії має розробляти план роботи компанії на майбутній рік. Результати його виконання аналізуються і беруться до уваги при внесенні змін на щоквартальній основі.

Наступне - делегування повноважень. Сучасний світ наскільки динамічний, що на написання листів, які візують 10 «відповідальних» осіб, як це досі прийнято в деяких наших досі радянського типу міністерствах, часу немає. Це шлях в нікуди. Кожен працівник має чітко знати свою ділянку роботи і самостійно її вести згідно із затвердженою стратегією розвитку компанії та планом її роботи.

І, як кажуть, last but not least, - питання мотивації. Кожен працівник має розуміти: чим якісніший продукт він видає «на гора», тим вище у матеріальному плані буде оцінена його робота. Більш дієвих способів заохочення людство до цього часу не винайшло.

Ініціативність кожного працівника і вміння брати ним на себе відповідальність за кінцевий результат, підкріплене мотиваційною складовою, – це ті передумови, які дозволять з оптимізмом дивитися в майбутнє сучасній юридичній компанії. Навіть незважаючи на будь-які кризи.

Вперше опубліковано тут http://jurliga.ligazakon.ua/blogs_article/208.htm

Рубрика "Я - Корреспондент" является площадкой свободной журналистики и не модерируется редакцией. Пользователи самостоятельно загружают свои материалы на сайт. Редакция не разделяет позицию блогеров и не отвечает за достоверность изложенных ими фактов.
РАЗДЕЛ: Гости Корреспондента
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.