Козирем нової команди є публічність, яка дає шанс реформам

Гучне призначення на посаду генерального директора «Укрпошти» Ігоря Смілянського не залишило байдужим жодне бізнес-видання. Дочекалося черги і інтернет-видання «Lawyers Daily».

Гучне призначення на посаду генерального директора «Укрпошти» Ігоря Смілянського не залишило байдужим жодне бізнес-видання. Дочекалося черги і інтернет-видання «Lawyers Daily» (Далі – LD), почувши багато цікавого про плани модернізації і перетворення «Укрпошти» у бізнес-проект. Розмова була діловою, по суті, з акцентами на позиціях, які необхідно донести, і такою, що хотілося продовжувати говорити.

Ігор Смілянський, який понад місяць обіймає посаду керівника «Укрпошти», виявився менеджером західного зразка, який охоче відповідає на питання і практично з радістю ділиться планами про те, як збиткове держпідприємство він, як досвідчений представник антикризового управління, планує перетворити на бізнес-організацію. Ми почули відповіді на питання, чому іноді доводиться робити вибір між комп’ютеризацією і підвищенням зарплат, які інструменти йому для цього будуть потрібні, у чому він бачить перспективу і головну перевагу «Укрпошти», а що заважає розвиватися вже зараз.

LD: Ігор, ви очолили державне неприбуткове підприємство, пообіцявши перетворити його на  організацію з привабливими активами. Розкажіть про розміри збитків і найближчі плани.

І. Смілянський: Будь-яке підприємство – це питання підрахунку. Наприклад, минулого року прибуток «Укрпошти» по звітності склав 51 мільйон гривень. При цьому підвищення зарплати на 100 грн кожному працівнику – це вже 109 мільйонів гривень за рік. А за ці гроші можна поставити комп’ютери у 60% офісів «Укрпошти», і це при тому, що зараз у нас немає жодного комп’ютера в 40% відділень. Але при цьому я розумію й інше, – «Укрпошта», як би мені не хотілося бачити тут тільки бізнес – це соціальне підприємство. На сьогодні у нас 76 000 працівників, 11,5 тисяч точок, з яких 2000 генерують майже 90% доходу, і, відповідно, 9,5 – тільки 10%.

Щоправда, практично, у жодній країні світу сільський офіс не заробляє. Але я впевнений у тому, що їх можна зробити менш збитковими, а підприємство у цілому – більш прибутковим. Тому наступне питання: скільки направити на розвиток, а скільки – на прибуток? Можна ж, наприклад, спрямувати кошти на розвиток і будівництво логістичного центру, а можна намагатися вичавити максимум з компанії на короткостроковому проміжку, декларуючи прибуток і віддаючи державі дивіденди. Стосовно ж «Укрпошти», для мене зараз пріоритетне завдання – розробка довгострокової моделі розвитку, яка покаже, скільки можна інвестувати, а скільки коштів може залишатися.

Я веду діалог з держорганами у площині прагматизму: у нас виручка 4,4 мільярда, з них – 1,2 мільярда – виплата пенсій, 300 мільйонів. і т.д. – По суті 40% від нашого доходу, це і є той дохід, який ми щороку віддаємо банкам і іншим фінансовим інститутам. Що з цим робити? Або навчитися заробляти самим, або доведеться розраховувати на дотації від держави.

LD: Наскільки наша держава зацікавлена ​​у фінансуванні підприємства, яке є одним з ключових в Україні? Ми ж розуміємо, що якщо не буде працювати «Укрпошта», зупиниться все або майже все, починаючи від судової системи, закінчуючи банальним листуванням між підприємствами і простими громадянами?

І. Смілянський: Я дуже хочу, щоб «Укрпошта» була самодостатньою організацією, і я вірю в те, що ми зможемо це зробити. Для цього я прошу дати мені інструмент. Наприклад, у багатьох країнах світу, якщо не в усьому світі, існує монополія на доставку конвертів національного поштового оператора. І у нас вона теж є, але на папері. Ми знаємо, що існує маса компаній, які виграють тендери, хоча в цьому випадку ніякого тендеру існувати просто не повинно, проте вони їх виграють, підвозячи до наших офісів ці самі конверти, платять нашим же листоношам і ті їх розносять. А це, до речі, гроші, які могли би бути у бюджеті «Укрпошти», що дозволяло б їй бути більш заможною і платити вищі зарплати.

LD: Розкажіть детальніше про фінансові операції: йдеться про вже існуючі можливості або ви хочете вийти за межі того, що є?

І. Смілянський: Безумовно, я хочу їх розширити. Більш того, вважаю, що це буде дуже корисно для країни. 30% – 40% українців не мають банківських рахунків у регіонах, і, якщо «Укрпошта» їх не відкриє, вони ніколи там не з’являться, особливо з огляду на те, що банки скорочують свою присутність у віддалених містах і селах. Але зараз «Укрпошта» – це транзитне управління, тобто ми отримали гроші за світло, і відразу ж їх відправили, отримали пенсії – і відразу ж виплатили. А те, про що я говорю, знизить обіг готівки в країні, і тоді ми зможемо вести рахунки. Тільки за рахунок цього обсяг депозитів в країні збільшиться, а це ж гроші для української економіки, а ми, у свою чергу, зможемо на цьому заробляти. Далі – проведення платежів. Як тільки у нас з’являться гроші на рахунку, ми зможемо приймати і відправляти платежі. Тобто мене цікавить функціонал і можливість відкривати людям рахунки, залучати депозити і випускати платіжні картки. В ідеалі мені б хотілося кредитувати, можливо, будемо кредитувати через агентську мережу.

LD: Тобто ви хочете, щоб «Укрпошта» вийшла на ринок банківських послуг?

І. Смілянський: Ми вже там. Ми приймаємо платежів на мільярд доларів. Просто це треба цивілізувати. І як тільки ми це зробимо, я сподіваюся, що у нас буде 3 мільярди платежів. Наприклад, зараз усі платежі в Україні складаються з двох кроків – ви спочатку отримуєте рахунок, а потім його оплачуєте. Я ж хочу зробити додаток як на веб-сайті, так і в наших відділеннях, коли людина, прийшовши до відділення, вже має рахунок, і їй залишається просто відкрити мобільний телефон із завантаженим додатком, в якому рахунки вже будуть сформовані, і людині залишиться просто натиснути кнопку. У цьому випадку ми зробимо продукт настільки зручним для клієнта, що він зможе однією кнопкою все вирішувати, а не забивати велику кількість цифр. У такому випадку, я впевнений, збільшаться дистанційні платежі і у нас збільшиться потік клієнтів.

LD: Розкажіть, будь ласка, про довгострокову стратегію, яку ви плануєте. Чи збираєтесь освоювати міжнародні ринки, якщо так, то з якою пропозицією або продуктом?

І. Смілянський: Щодо стратегії – це питання обслуговування і конкуренції. Ми маємо сильних конкурентів, і я їх поважаю за те, що вони зробили. Наприклад, наш основний червоно-білий конкурент. У них чудовий продукт – але він один, і це доставка на наступний день, і вона коштує чималі за українськими мірками гроші. Якщо ж говорити про розвиток e-commerce – у нас не багата країна і багато товарів коштують менше 40 гривень, а у багатьох випадках вартість доставки саме 40 гривень, а платити 40 гривень за доставку того, що коштує набагато менше або ті ж 40 гривень, сенсу ніякого немає. Тому я відстоюю позицію про налагодження саме економ-сегменту. Якщо ми зможемо, наприклад, організувати доставку за 2-3 гривні, але, наприклад, за 10 днів, то кількість товарів, які потрапляють до категорії e-commerce, значно збільшиться. Це – по-перше. По-друге, цим великій кількості відділень у селах, ми дамо можливість уперше в житті скористатися не авто лавкою і тим набором товарів, який там є, а, освоїти каталожну торгівлю за 2-3 гривні, а це – розвиток і вже новий бізнес. Інакше кажучи наша стратегія полягає в тому, щоб йти туди, де нікого немає.

LD: Але для того, щоб вийти на бажані показники і мати можливість конкурувати, необхідно модернізувати обладнання «Укрпошти», яке вкрай застаріло. За рахунок чого плануєте проводити модернізацію?

І. Смілянський: Найперше, що нам необхідно – це комп’ютеризація. Для реалізації цього процесу потрібні кошти. Джерел фінансування на даний момент – три. Перше – це власні кошти, друге – це кредитні кошти, і третє – донорська допомога. Ми будемо використовувати всі три комбінації, і почнемо впроваджувати це там, де це буде найпотрібніше людям. Я чудово розумію, що якщо не змінити імідж «Укрпошти» в містах, я не зможу залучити новий сегмент і люди до мене просто не прийдуть. Це дуже тривалий процес, який стосується якості послуг, наприклад, наших улюблених черг, з якими я буду боротися нещадно. Поступово з’явиться програма модернізації офісів. Хоча це дуже неординарна річ, тому що є категорія людей, які звикли до тієї системи, яка працює зараз, і якщо почати щось різко міняти, вони просто перестануть до нас ходити. Вони звикли до цього і їм так комфортно, тому це дуже непросте завдання для мене, як для керівника, приймати подібне брендингове рішення. Хоча мені необхідно освіжати імідж, тому всі оновлення будуть проводитися поступово.

Я розумію, що за 1 рік ми це не реалізуємо, але з часом – так, зможемо, починаючи з комп’ютеризації. Причому я усвідомлюю те, що багато людей у ​​віддалених містах і селах вперше побачать комп’ютер, а це значить, що їхній інтерфейс має бути максимально простим і зручним, як для споживачів, так і для співробітників.

LD: Як ви плануєте залучати кредити і на яких умовах?

І. Смілянський: Я розглядаю всі варіанти. Кредити, наприклад, від міжнародних інститутів розвитку, як правило, вигідніші. При цьому треба розуміти, що якщо ми не поміняємо нашу логістику, якісних послуг у нас не буде ніколи. А для того, щоб була нормальна логістика, у випадку з «Укрпоштою» потрібні нові сортувальні центри, а наш сьогоднішній прибуток, як ми розуміємо, не можна розглядати як засіб для будівництва чогось великого. І тому, звичайно, без кредитних коштів ми не обійдемося, але це ж нормальний бізнес-проект. Так, це держкомпанія, але в водночас і бізнес-компанія, а будівництво нового логістичного центру прораховується, причому, з підвищенням швидкості доставки, якості обслуговування та інших показників. Тому ми плануємо працювати з усіма, тим більше мають проводитися тендери відповідно до закону про залучення кредитних коштів і той, хто надасть кращі умови, переможе.

LD: Є вже якісь пропозиції, можливо, ви вже когось розглядаєте як партнерів?

І. Смілянський: Я зустрічався з усіма провідними міжнародними організаціями, ЄБРР, IFC, але перш, ніж вести розмови про кредити, компанія повинна мати фінансову модель, яка зараз відсутня. Наприклад, якщо завтра ми збільшимо в два рази обсяг посилок, чи зможемо ми виплачувати кредит – відповісти ніхто не може. Тому для мене, як для топ-менеджера, важливо зрозуміти, що буде. Наприклад, обсяг письмової кореспонденції буде падати, навіть якщо ми будемо працювати цілодобово, відповідно, це треба закладати в план, якщо, же обсяг e-commerce буде рости, відповідно, в план треба закладати, що він буде рости, але, звичайно у межах розумного, не 100% в рік. Побудувавши таку модель бізнесу, ми можемо подивитися, які витрати ми собі дозволяємо, а які – ні. Для мене першочерговим завданням є побудувати таку модель, щоб я міг розмовляти з регулятором не фантомно, а конкретними цифрами.

LD: Припускають майбутні кредити якісь гарантії? Якщо – так, хто їх буде давати – сама «Укрпошта» чи держава?

І. Смілянський: Ми детально це не опрацьовували, але може бути заставний кредит. Наприклад, ми розуміємо, що нам не потрібен старий логістичний центр, тоді ми будуємо новий, а старий віддаємо як розрахунок за кредит, тобто схем по розрахунках може бути безліч. Я ще раз хочу акцентувати увагу, – я буду робити все для того, щоб це була бізнес-організація.

LD: Для того, щоб «Укрпошта» стала бізнес-організацією, необхідно змінювати її організаційно-правову форму, тобто реорганізувати. На якому етапі цей процес зараз?

І. Смілянський: Це один з ключових проектів, які я зараз веду. Ми займаємося так званою корпоратизацією і вже оголошено конкурс на оцінку активів компанії, який буде проведено станом на 30 вересня. Ми оголосили конкурс на аудит, підтвердження балансу, який теж буде готовий за станом на 30 вересня, і, скоріш за все, упродовж двох тижнів ми оголосимо конкурс на міжнародний аудит за 2015-2016 років. Все це допоможе нам перейти до міжнародних стандартів фінансової звітності. І, якщо все піде за планом, я сподіваюся, що в першому кварталі наступного року, ми вже станемо новою організацією з незалежною Наглядовою радою і власним правлінням, яких зараз у нас теж немає. Зараз ми живемо за річним фінансовим планом без будь-чого довгострокового. Наприклад, якщо у фінплані є стаття витрат – «реклама», я можу її використовувати, якщо її там немає – не можу, інакше це буде розцінюватися як «розкрадання державних коштів». Це не дуже flexible (примітка, ред. – гнучкий) інструмент. Наприклад, якщо ми різко заробимо додатково 300 мільйонів гривень, ми нічого з ними не зробимо, навіть на комп’ютери не витратимо, тому що це не закладено у фінплані. Це дуже заважає розвиватися, тому виключно шляхом реформ ми зможемо наблизитися до більш цивілізованої моделі управління.

LD: Наскільки держава готова делегувати повноваження ради директорів з урахуванням озвучених далекосяжних планів?

І. Смілянський: Така дискусія іноді переходить в юридичну площину, наприклад, скільки повинно бути членів у раді директорів, в якій пропорції, залежні і незалежні, хто повинен бути головою і з якими повноваженнями. Наприклад, в американській моделі СЕО є членом ради директорів, а в європейській – немає. Як бути? І подібних питань багато. Говорити про ідеальну модель поки що передчасно, тому що кожну теорію потрібно доводити, а у держави різне бачення ситуації, наприклад, хто від імені держави повинен бути представлений у раді директорів, в якій кількості, у меншості чи в більшості. Якщо, наприклад, в меншості, як буде захищатися соціальна функція компанії. І таких питань багато, і вони не мають однозначних відповідей. Потрібен пошук компромісів і пошук моделі, яка дозволить компанії існувати. Наше завдання на цифрах і прикладах пояснювати, чого ми доб’ємося, якщо підемо за цією моделлю і чого не доб’ємося, якщо – за іншою.

LD: Якщо з наступного року «Укрпошта» буде реорганізовано у ВАТ, чи планує держава, як власник компанії, залучати додаткові кошти для підвищення конкурентоспроможності за рахунок продажу акцій?

І. Смілянський: Я пропоную оцінювати ситуацію прагматично: потрібна власна програма розвитку, якщо ми зможемо її профінансувати за рахунок власних коштів – добре, якщо знадобляться кредитні кошти, теж непогано. Якщо ж ми розуміємо, що ані кредити, ані власні кошти не допоможуть, треба розглядати інші джерела. Тобто ми будемо брати до уваги усі варіанти, в нашому випадку ми не будемо розглядати тільки один варіант – не розвиток. Я, як західний менеджер, розумію, що наявність іноземного акціонера дасть прозорість, а це означає, що в раді директорів не можна буде приймати неправильне рішення, а коли такого акціонера немає – якраз можна. Але це має відбуватися крок за крок і відображатися у стратегії розвитку.

LD: Тобто ви допускаєте залучення іноземного акціонера? Яким в такому випадку може бути механізм захисту його прав?

І. Смілянський: Законодавство України щодо захисту прав інвесторів у нас вже є, і особливо іноземних. Будь-який іноземний акціонер буде розглядати ризики і вигоди, але я не думаю, що зараз якийсь потенційний інвестор сюди зайде, швидше за все, це будуть якісь міжнародні інститути, які в Україні вже присутні і розуміють, як їм себе захистити.

LD: Як ваше профільне міністерство ставиться до ваших планів і очікуваним реформам? Як там реагують на залучення зовнішніх консультантів у вирішенні подібних питань?

І. Смілянський: По-перше, у нас величезна підтримка з боку міністерства, і це правда, якщо б її не було, ми б багато чого не змогли здійснити за місяць. Що стосується коштів для зовнішніх консультантів, це гроші від міжнародних фінансових інститутів, а не бюджетні. Потрібні вони для прискорення реформ. І нехай це невеликі кошти, але ми їх використовуємо для отримання міжнародного досвіду. Адже, набагато важливіше чути, що це не Смілянський сказав, а ті, хто в цьому розбираються, наприклад, про побудову фінансової моделі, тим більше, що іноді потрібен просто незалежний погляд, адже я теж можу помилятися, а це можливість швидко отримати міжнародний досвід і можливість порівняти працюючі й непрацюючі моделі. Звичайно, погляд, поверхневий, що не детальний, але він дозволить почати робити все майже завтра, реформи ж всі хочуть ще вчора …

Як приклад можу навести домовленість з ЄБРР про донорську допомогу. І це дійсно безкоштовно, тому що я не є джерелом виплати цього боргу. Причому ніякий тендер ми не проводили, це просто вибір ЄБРР. Працювати ми будемо з тими, кого нам оберуть, тому за цим нічого, крім допомоги, не стоїть. На жаль, це не дуже великі суми, зате ми отримаємо свіжий погляд і безцінний досвід успішних бізнес-моделей.

LD: Те, що ви робите, нове для «Укрпошти» і відкрито до вас ніхто не говорив про прибуток або фінплани, або бізнес-моделі, що дуже дивує багатьох. Які ваші подальші кроки?

І. Смілянський: Це державна компанія, тим більше – третій роботодавець у країні і щось приховувати – нерозумно. Якщо конкуренти захочуть щось дізнатися, і без того дізнаються і навіть раніше, ніж я зайду до свого кабінету. Друге – якщо ми йдемо до того, що це публічна компанія, значить і звітувати треба публічно – про зарплати керівництва, наприклад, я тому розповів і про свою зарплату і не збираюся це приховувати. Якщо інформація відкрита, це залишає менше питань для чорного піару, наприклад, я задекларував свою зарплату, її обговорили і на цьому тема скінчилася. Те ж саме стосується і моїх топ-менеджерів. Це відкрита інформація і нам буде про що розповісти співробітникам і суспільству про те, чим і як виправдана виплата цих зарплат, а саме зниження витрат і/або підвищення доходів.

Перевага нової команди в тому, що нам немає чого приховувати, і відкритість «Укрпошти» – це шанс на реформи, а реформи – це нові продукти, поліпшення сервісу і відкритість. Наприклад, заощадили 2,5 мільйони на конвертах – розповідаємо про це, скасували неправильний тендер щодо закупівлі – розповідаємо про це. Це саме те, що повинно змінювати імідж «Укрпошти». Звичайно, виробничі питання, наприклад, комерційні угоди з постачальниками або споживачами, ніхто висвітлювати не буде, але стратегія розвитку повинна обговорюватися публічно. І я впевнений в тому, що така відкритість – запорука успіху реформ будь-якою державної компанії. А ось якщо починається щось там за дверима, обов’язково з’являться люди, які захочуть протистояти реформам, і, як правило, вони і перемагають, а під сонцем і ліхтарями набагато складніше це робити.

Бесіду вели Жанна Гаращук та Артем Устюгов