5. Стимулирование развития людей.

28 ноября 2014, 21:45
0
41
5. Стимулирование развития людей.

У любого руководителя, как лидера команды есть всего пять задач.

У любого руководителя, как лидера команды есть всего пять задач, которые ему необходимо выполнять, для приближения к цели: 1. Стимулирование развития подчиненных, 2. Осуществление миссии предприятия, 3. Создание систем, 4. Делегирование полномочий, 5. Контроль. О каждой задаче я напишу подробнее. Сегодня начнем с первого пункта — стимулирование развития людей.

Кто руководит людьми, тот обязан помогать их развитию. Иначе это не лидерство. Человек, стоящий во главе, должен служить людям. Служение лидера заключается в том, что он способствует их развитию. Но, прочитав эту мысль не спешите с ложными выводами — служить, это не означает то, что Вам приходит на ум, в силу того, что нам внушают. Это не значит быть слабым и потакать своим подчиненным в их прихотях, игнорируя их беспредельный подход к работе. Тут важен системный подход, и мы только у истоков изложения теории системного управления — наберитесь терпения. В большинстве случаев, карьера имеет много ограничений, любой университет обучает людей, чтобы они достигли определенного профессионального уровня и оставались на нем. Удивительно, что все соглашаются с этим и думают, что так и должно быть. Однако многие могут достичь большего. Задача лидера помочь им в этом. Необходимо поручать подчиненным все более разнообразные задания, способствующие их росту.

Чтобы люди развивались, к ним необходимо предъявлять повышенные требования. Так что как видите, одной добротой тут ничего не добьешься. Разумеется нужно, чтобы человек сам желал развития, иначе можете и не пытаться. Но важно понимать, как можно стимулировать развитие людей, которые этого хотят. Разные люди и ситуации требуют разного стиля руководства. Каждый сотрудник и каждая организация проходят в своем развитии четыре фазы, которые характеризуются степенью компетентности и отношением к работе.

Первую фазу, можно охарактеризовать как «слабая компетентность и высокий интерес». Сотрудник только включился в работу и еще ничего не понимает, но у него высокий интерес к работе, к чему то новому и неизведанному. Вспомните себя, когда Вы в первый день вышли на работу в свой офис, или магазин, или на склад — сколько предвкушений Вы испытывали, и сколько надежд связывали с той компанией. В этот период хороший лидер должен был Вас инструктировать а не помогать. То есть дирижировать, давая точные указания и контролируя их исполнение. Эффективный руководитель в это период должен терпеть и не скорять события, пытаясь перескочить эту фазу.

Выходя день за днем на свою смену, Вы с ничего не понимающего стажера потихоньку выростали в опытного. Вместе с тем, вы переходили во вторую фазу, когда медовый месяц закончился и Вы увидели, что не все так радужно, и что еще нужно всего столько освоить, выучить и практиковать. Скорее всего в этот период Вам пришла мысль поменять работу. Так бывает почти с каждым. Вот тут и должен вмешиваться лидер, только не с указаниями, а больше с помощью и целенаправленными тренировками для повышения профессиональной компетентности. И в первую очередь, он обязан научить Вас ставить перед собой цели. Помогая достигать их, лидер повышает Вашу уверенность в себе и интерес к работе.

И вот наступает третья фаза. Она и является решающей. Вспомните, может с кем то так уже было? Вы уже работаете в компании больше чем пол года, зная уже каждый уголок и все подноготные моменты. Вы чувствуете себя профессионалом высшей категории. Вы ставите перед собой цели и знаете, что можете их достичь. Уже ничего Вас не пугает и ничто не ново. Вот только, что это — вы начинаете терять интерес, потому что плохое настроение, и ничего не хотите делать. Спустя какое то время вы вновь обретаете боевой дух и снова впрягаетесь... И такое начинает повторяться. Да — это называется неустойчивый интерес к работе, или другими словами неумение собой руководить. Что должен делать сейчас руководитель? Он выдвигает к сотруднику высокие требования. Иногда даже уместна критика его результатов и действий (заметьте, не личность критикуем!), и здесь уже неуместны мягкость и понимание — этим лидер не поможет подчиненному. Жестко? Да! А не жестко ли со стороны лидера пустить все на самотек, тем самым не завершив начатого дела? Иначе, человек навсегда останется в этой фазе, даже в другой компании, а это печально.

Если работник достиг четвертой фазы, то можно считать дело выполненным по отношению к тому сотруднику. Он владеет и профессией и своим настроением. Обязательная задача лидера в этой фазе — это делегирование полномочий и обязанностей. Теперь руководитель может и должен полностью доверять подчиненному, но продолжать контролировать его.

Вот так. И поверьте, не многие руководители знают о таком:

«- фазы? Шо це воно таке? Иды не морочь мини голову!»

Вот и получается, что мы видим однобоких начальничков, которые всегда демонстрируют один и тот же стиль руководства. Они или авторитарны, или всегда кому то хотят чем то помочь, изображая из себя командного игрока. Таким образом псевдолидер стрижет всех под одну гребенку. Такое отношение называется не равенство а равнодушие. Не допустимо одинаково относиться ко всем. Необходимо системное стимулирование.

Против истины не попрешь. Вы можете выпучив глаза доказывать обратное, но истина останется ею. В Ваших руках Ваше решение, продолжать дальше быть плоским руководителем, или начать меняться уже сегодня! Попробуйте, положительные результаты не заставят ждать.


Кто начинает, тот выигрывает!

Рубрика "Я - Корреспондент" является площадкой свободной журналистики и не модерируется редакцией. Пользователи самостоятельно загружают свои материалы на сайт. Редакция не разделяет позицию блогеров и не отвечает за достоверность изложенных ими фактов.
РАЗДЕЛ: Новости бизнеса
ТЕГИ: Развитие,мотивация
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.